课程背景
中国的公司型态已经面临转型，这是第二业界转型到第三业界的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上和线下共存的时代，是AI机器智能、区块链、云计算、海量资料、5G充斥的时代，从利润型转向价值型，旧的商业模式持续淘汰、但新的商业模式持续创造出新的机会。伴随全球经济环境遭遇波折，多边主义受到冲击，实操中，国际金融市场震荡，过去一年2019年是我国演进面临少有的国内外复杂严峻形势，经济出现新的下行压力，往细里说，中美贸易摩擦带来不利影响。
新常态时代的公司需具备前瞻性思路，更需要持续革新和突破，才能在变化迅速和竞争激烈的市场中脱颖而出。在革新和转型的进程中，怎样从宏观经济的思索，寻求新的商业模式和方略，维持公司长期营运演进，坚持走
“专精化、特色化、品牌化、差异化”方略的道路，是公司经营上要害的课题。
现今公司最要害的挑战是方略，重点是赢在市场。公司从不自满于当下的成就，需要改变。环境变化迅速，公司欲成长和繁荣，更需要革新和变革。方略是公司内部资源得以适应外部环境的变化而创造优势的表现。实行方略管控，持续强化方略和组织的链接，使公司在市场的行动得以落实，并达成内外上下的整合，使公司治理和绩效标的皆能有效达成。方略管控具备宏观的市场思路，和微观的管控作为，是公司各级带队人经营管控的必备秘籍，配合采用抓手和办法，让带队人在管控上得心应手。
本课概览十分充实的方略学识、拆解抓手、方略规划、方略运用、方略拟订以及方略的执行和评核等等理论和实务，可说是在方略方面的说明面面俱到，包括公司三个层级如公司层级、业务层级、职能层级的方略程序、方略决策、方略拟定以及革新。另外，
平衡计分卡
是绩效衡量系统、也是方略管控抓手，是近二十年来世界先进国家各大公司以及上市公司拟定公司集团
年度规划报告书
最广泛运用有效的管控抓手，往细里说，平衡计分卡被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的管控抓手之一，本课将详细说明，让参训者能够落实运用，让公司能够务实操作。本课集合中外理论和实务之大成和菁华，有助公司方略规划和执行落实，实操中，深具实用价值。
尤其是2020年1月发生的新型冠状病毒肺炎蔓延迄今，落地时，造成武汉、广州、温州、杭州，郑州等等全国数十个城市封城，实操中，全国春节假期延长，商业活动萧条、延后开工造成各公司的经营损失、国家经济演进造成巨大冲击，全世界供给链受影响，莫此为甚。公司内部人心惶惶，怎样做好公司危机管控，提振衰退的业绩，谋求持续性的获利，将公司方略落实，成为各公司当前必须面对的要害课题。
课程收益
● 藉由本课让参与带队人深化愿景和使命，弄懂业界结构拆解以及内外环境竞争拆解办法，掌握方略的形成和方略的执行以及评核，怎样拟定方略，改造组织，以及运用整合抓手让员工上下凝聚得以贯彻标的，在公司治理和绩效方面得到拉升
● 本课让带队人研习方略的程序、思路、拟定以及管控有完整的思路，弄懂公司方略的规划，拉升方略管控本领，以拉升公司竞争力
● 支援带队人研习方略管控抓手、也是绩效衡量系统----
平衡计分卡的运用，将方略转换为行动的指标架构，将财务性和非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的周全衡量，将绩效衡量转换为整体管控系统，学会最
为
实用的管控系统抓手
课程大纲
首讲：前瞻性思路和决策拆解运用抓手
一
、公司演进新思路
1. 新时代新环境(移动互联网时代)
2. 公司演进的三大发动机
3. 深化供给侧结构性改革
4. 公司经营演进新思路
二、业界转型应考虑那些因素？
1. 公司核心本领
2. 市场诉求
3. 资讯力
4. 业界成长率
5. 商业模式
6. 革新本领
7. 获利本领
8. 公司治理本领
9. 政策是否支持 (实例：BYD)
10. 隐患 (壁垒、法规、税则)
三、市场拆解的抓手
1. 影响宏观经济因素：PEST拆解
2. 竞争力以及内外环境拆解：SWOT拆解
3. 业界结构动态拆解：波特的五力拆解
4. 商业模式和业界选项的拆解：BCG模式拆解
5. 随时关注拆解的抓手：四看
次讲：公司方略的解碼
前言：实例拆解：
龟兔赛跑四个回合故事在公司管控上的启示
一、公司方略的认知
1. 公司方略的意义
2. 公司方略规划的目的
二、方略规划的系统
1. 方略规划管控关系图
2. 整合性方略管控系统模型
3. 方略规划的内涵
三、
BLM(
业务领导力模型
)
方略规划办法论
1. 何谓BLM业务领导力模型(Business Leadership Model, BLM)
2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)
3. BLM
业务领导力模型的
8
个准则
1）市场洞察(Marketplace Insight)
2）方略意图(Strategic Intent)
实例：
阿里巴巴
3）革新焦点(Innovation Focus)
4）业务规划(Business Design)
5）要害差事(Critical Tasks)
欣赏视频：
《构筑
执行
队伍》
3分15秒
6) 庄重组织(Formal Organization)
7) 英才(Talent)
8) 氛围和信念(Climate and Culture)
三讲：
MBO
标的管控、
OKR
标的和要害结果
一、界定公司愿景以及标的管控
MBO
1. 界定公司愿景以及标的
2.
标的管控
MBO
的内涵
3. 标的管控的意义
4. 标的设定要则：SMART要则
5. 标的设定办法：TBMBO
6. 标的管控的特点
7. 标的管控的操作办法
8. 标的管控的功能
二、
OKR
标的和要害结果
(
标的分解、绩效反馈和带练的最佳抓手
)
1. 何为OKRs
2. OKRs的9个特点
3. OKRs参考样板
4. Google谷歌OKRs 的心得分享
5. OKR和KPI的差异和互补
6. 世界500强公司施行OKRs后CEO们给的10条建议
7. OKRs小结
四讲：公司方略规划的程序
一、第一层级：公司层级的方略决策
1. 构筑方略事业单位（SBU）
2. 新方略事业单位的构筑
3. 方略事业单位之绩效评核
二、第二层级：业务层级的方略决策
1. 核心竞争力为何？(公司资源和本领)
2. 核心竞争力的条件
3. 竞争方略
三、第三层级：职能层级的方略决策
1. 生产
2. 营销
3. 研发
4. 财务
5. 顾客服务
6. 营销管控哲学的演进
7. 营销管控
8. 公司存在的价值
实例故事：
菜市场也有营销
参训者上手：
本公司的方略
五讲：怎样拟定公司方略
一、辨识和演进方略性方案
1. 方略性方案的型态
2. 辨识和演进方案
二、拟定第一层级：公司层级方略
1. 多元化
2. 并购（收购）
3. 方略性委外
4. 内部创业
5. 高科技业界方略
三、拟定第二层级：业务层级方略
1. 要害决定因素：Who、What，How
2. 收益增加
3. 低成本方略
4. 差异化方略
5. 独特竞争力
6. 市场区隔方略
7. 制止竞争对手进入方略
8. 管控竞争对手方略
9. 博弈理论
四、拟定第三层级：职能层级方略
1. 效率（营销、人员训练、研发、资讯系统）
2. 质量
3. 规模经济（心得曲线）
4. 革新
5. 革新的形式内容
6. 革新理论
7. 革新的做法
8. 服务（客制化服务，满足顾客诉求）
9. 价值创造
10. 炼就品牌
欣赏视频：
《乔布斯谈营销（品牌力）》
11. 定价方略
五、全球方略
1. 藉由全球扩张增加获利本领
2. 成本缩减和当地响应的压力
3. 全球方略的选项
4. 进入决策
5. 进入模式的选项
6. 方略联盟运作
实例拆解：
BENQ明碁购并德国西门子
参训者上手：
选项一个自己所属层级，尝试拟定本公司新的方略
第六讲：方略执行和评核
：
“
方略地图
”
和
“
平
衡计分卡
BSC
”的运用
(
年度规划报告书的规划和撰写
)
一、评核方略性方案
1. 附加价值
2. 市场商机勾住力
3. 竞争利益的持续力
4. 展望
5. 隐患可否接受
6. 能否增加股东价值
二，平衡计分卡
BSC
理论
的认知
1. 绩效评核和组织行为
2. 平衡计分卡BSC的意义
3. 平衡计分卡的构面和基本精神
4. 整合性方略管控系统
5. 以平衡计分卡澄清方略
6. 整合性方略管控架构
7. 方略执行的障碍
三、平衡计分卡的内涵
1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）
2. 方略和平衡计分卡四大构面之因果关系以及预测本领图
四、平衡计分卡
(年度规划报告书)的规划和运用
1. 平衡计分卡的规划
2. 将远景附诸行动的四个管控程序
3. 平衡计分卡的规划步骤
4. 模型：方略地图
5. 四大构面和方略纲领图
6. 九大方略纲领
7. 平衡计分卡(年度规划报告书)规划和规划之实例
实例拆解：
台湾某电子公司因九大方略纲领和平衡计分卡而成功申请上市
8. 平衡计分卡(年度规划报告书)实作
9. 公司卓越二步骤
10. 平衡计分卡之演进
11. 方略核心组织之最佳实务图
12. 平衡计分卡、EFQM以及6 sigma之整合图
13. 平衡计分卡小结
实地上手：
制作本公司的平衡计分卡(年度规划报告书)
(发给每位参训者2份表格：样本和空白表格)
第七讲：高效执行
4
要则
推荐书籍：《高效能人士的执行
4
要则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名
实例碰头
：两位员工不同的表现
欣赏视频
：《构筑执行队伍》3分15秒
一、为何导致执行不力
1. 标的不明晰
2. 缺乏热情
3. 责任不明晰
4. 真正的敌人----日常事务
5. 发号施令VS.改变行为习惯
二、何为高效执行
4
要则
1. 锁住最要害标的：WIG
2. 关注引领性指标
3. 坚持激励性记分表
4. 构筑规律问责制
三、要则
1
：锁住最要害标的
1. 何谓最要害标的
2.
对好点子说
“不”
3. 确定你的最要害标的
4. 怎样让组织锁住标的
5. 精简标的并设定完成时限
结构图：
组织中最要害标的的结构
实例：
1961年美国NASA的最要害标的
四、要则
2
：关注引领性指标
1. 滞后性指标VS.引领性指标
2. 引领性指标可能和直觉相悖
3. 怎样找到引领性指标
实例：
以下5家公司
1) 工厂
2) 百货公司卖鞋部门
3) 建筑公司
4) 三十年的老百货商场
5) 美国南部《草原晨报》广告部
4. 怎样跟踪引领性指针的资料
5. 引领性指标带来更多的投入
五、要则
3
：坚持激励性记分表
1. 教练型记分表VS.选手型记分表
2. 构筑激励性的选手型记分表
3. 怎样拉升队伍士气
六、要则
4
：构筑规则问责制
1. 最要害标的会议
2. 排除万难，保持锁住
3. 确立问责节奏
4. 拒绝全天候灰色事务状态
5. 痛苦事务的解药
6. 和众不同的问责制
7. 会议也能够很有趣
七、高效执行
4
要则的力量
收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|丁兴华老师
适合谁听
公司中高层管人者、总经理、董事长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。