跨部门沟通与协作

首讲：跨部门交流中现况和认知

一、跨部门交流中常见问题

1. 本部门忙得不可开交，往细里说，却不知道其它部门在忙些什么？

2. 部门之间总是无法正确领会相互最需要支持的要害环节为何

3. 每次携手，总不能及时获得所需要的资讯

4. 部门之间事务衔接不畅，造成时间的耗费，有时由于没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成事务无法落实

5. 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的将控和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见

二、交流障碍的表现方式

1

.

平级之间交流缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务以及积级配合意识

1）“笑面虎”

2）“上交式”

3）“踢球式”

三、同级交流困难的原因

1

.

各自独立

1）职务上的不相隶属性和各自事务的独立性

2）领导的同一性和分工协同性

3）组织标的的一致性和权力的不平等性

结论：

既有竞争又有携手

2

.

没有权力制约

1）在指挥链中，上下交流能够运用权力，强制部属执行，从而掩盖了交流中的许多问题

2

）同级的部门主管处于水平位置，具体来看，相互之间除了平等的交流之外，不能用命令、强迫、批评等等手段达成自己的目的，不能拿着

“大棒子”来对待同事

结论：

能够听能够不听

3

.

交流手段有限

1）上下级之间直线管控的达成借助

2

）放权

/事务指派/指挥链强制

3

）而同级之间只能借助（告知

/建议/辅助/劝告/咨询）

结论：

交流的渠道和方式缺乏

四、公司内耗九大怪

1. 人人相轻

2. 缺乏队伍精神

3. 疑心大，落地时，不诚信

4. 蔑视制度

5. 敏感度太高

6.

犯

“君子”错误

7. 推卸责任

8. 缺乏包容性

9. 情商太低

五、成功队伍的九大特征

次讲：跨部门交流的障碍

一、跨部门的交流障碍之思路问题

行为表现：

过重看重本部门忽视其他部门

二、跨部门的交流障碍之心态问题

1. 总想自己得到最大的利益

2. 总站在自己的角度看问题

3. 不信任对方

4. 不尊重对方

5. 不领会对方

行为表现：

利益归己，责任推人

三、跨部门的交流障碍之认知差异

1. 交流双方价值观差异大

2. 交流双方性格，关注点差异大

行为表现：

鸡同鸭讲，往细里说，各执己见，不愿妥协

四、跨部门的交流障碍之

缺乏交流本领

1. 不善有效表述

2. 不愿积极聆听

3. 不能及时反馈

行为表现：

问题积累，酿成心结

三讲：交流本领有效拉升

1. 交流的定义以及实质

2. 高效交流最有效的五步法

3. 怎样消除交流障碍？

四讲：交流在实际事务中的运用

一、交流关系本领

1. 交流三要素：环境、气氛和情绪

2. 交流三要害：表述、聆听和反馈

二、面对面交流四要素运用：

望、闻、问、切

孔子经典交流语录

1：

言未以及言谓之躁

孔子经典交流语录

2

：

言以及未言谓之隐

孔子经典交流语录

3

：

言未色言谓之瞽

1. 望：怎样看人的状态洞察内心世界？

2. 闻：听的四状态，听的四境界、听的五个动作

3.

问：说的表述形式、说的

7种打法、说的三个要则

4.

切：知己知彼

实地上手：

能游说要害人物和商业伙伴接受自己的看法并提供支持

1）对要害和敏感的资讯及时和有打法地和相关人员开展交流以防止谣言

2）面对相反意见时能够灵活变通以达成共识

3）不同性格的人怎样有效交流

三、交流进程把握法

第一招：满足诉求法

1. 事先充分的弄懂对方的诉求

2. 交流中既满足对方诉求又达成自己的标的

第二招：联想说服法

1. 让人体会出对方不听你的会得到的痛苦和听你的得到的快乐

实例：

花很小的代价能防止很大的痛苦

实例：

花很少的钱就能享受很大的快乐

第三招：暗示带出法

1. 借助语言行为改变他人心理状态的办法

第四招：拆解转移法

1. 当对方有抗拒意见时，往细里说，先认同，执行层面，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零

2. 拆分，将对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了

3. 拆解问题和对方达成共识

第五招：悲情传递法

1. 在你所有招数都用过了黔驴技穷的境地采用

2. 利用对方的补偿心理，就一线经验说，使他有一种愧疚感

五讲：跨部门交流实战打法

一、跨部门交流自我修炼四要点

要点一：

信任和宽容

接受事实，享受事实

/原谅别人，原谅自己

1.

正确领会同事关系

——竞争者、携手者

1）部门之间的关系

2）内部买方要则的要点

3）表现方式一般有两种

a回避式

b踢球式

2.

矛盾冲突的来源

1）外部买方是 “衣食父母”，就一线经验说，得罪不起

2）一般来说人们对于“管”和“被管”的定位较为认同。而平级之间失去权力的强制性

3）对“部门价值”的错误领会，，过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值

对职责领会的偏差

4）人性的弱点——尽可能将责任推给别人

5

）部门间的利益冲突

——惟恐别的部门比自己强

要点二：

交流和认可

1.

同级交流的

“四要四不要”

1）同级间要表扬于众，从实践看，不要私下揭短

2）对于携手结晶，首先要言谢他人，执行层面，执行层面，不要只顾炫耀自己

3）同级间要多提建议，实操中，不要多提主张

4）要尊重差异，防止价值判断，不要好为人师

2.

卡耐基交流艺术

——成功学泰斗如是说

要点三：

领会和支持

1.

交流的基本原理

——关心

2.

交流的基本要求

——主动

要点四：

双赢思路

1. 遇事换位思索，从实践看，从实践看，有买方意识

2. 清晰游戏规则，从实践看，做事得体

3. 有大局意识，心胸宽广

4. 善于交流协调，好相处

5. 构筑双赢思路，共谋演进

二、跨部门交流破解之道

1. 拉升内部服务意识

2. 树立共同的标的

3. 找到利益的共同点

4. 梳理模糊地带

5. 完善跨部门流程

6. 开好跨部门高效会议

7. 搭建跨部门交流的纽带

8. 完善交流制度

跨部门交流完善一

1. 各部门职责清晰

2. 各部门参与的项目，应有清晰明晰的携手规划

3. 制订规划时多考虑衔接部门的本领

4. 细化流程

5

.

部门之间重大问题交流处理流程

1）电话通知

2）电话确认

3）开会前的准备确认

6. 交流方式要事先达成一致，如打电话或者发邮件

7. 每次会议前要发会议提醒

跨部门交流完善二

1. 每次会议一定先跟踪遗留问题破解难题，换个角度看，说明当前状态和存在的问题，换个角度看，并就问题给出相应的建议

2. 执行进程中每件事要指定责任人和明晰完成时间

3. 交流时出会议纪要，实操中，从实践看，在实际应用里，就一线经验说，并发送给利益相关人

4. 发现问题要第一时间知会到接口人

5. 处理结果要以内部联络单形式发送

6. 出现异常，要拟定应急措施和备选方案

跨部门交流完善三

1. 保持各部门间的资讯共享

2. 事务交接构筑准则：表格、联络单等等形式

3. 注意交流的实效性，防止资源浪费

4. 发现未按照流程操作的现象，应相互督导改正

5. 问题较多时，就一线经验说，换个角度看，实操中，从实践看，能够定期召开相关部门例会

6. 经常出现的问题，运行层面，要找到问题的根本原因，实操中，从流程上改进，完善

跨部门交流完善四

1. 部门间产生矛盾时，往细里说，实操中，执行层面，从实践看，语言不宜过于激烈，往细里说，应及时由双方领导协调

2. 两个部门实在达不成一致的结论时，落地时，要有一种双方都认可的协商或者仲裁制度，如找双方的上级部门

3. 当某些项目无法达成时，具体来看，落地时，在实际应用里，应有庄重的善后处理

交流问题：

跨部门中的实战问题破解

屡次交流没有结果怎么办？

遇到一些同事说一套做一套怎么办？

大家都是平行部门，落地时，不配合怎么办？

对其他部门事务不弄懂，换个角度看，甚至持否定态度怎么办？

本位主义（袒护部属，在实际应用里，往细里说，保护部门利益）怎么办？

互相推脱责任，实操中，换个角度看，就一线经验说，实操中，运行层面，只知道抱怨和投诉怎么办？

各部门对同一问题有不同的看法怎么办？

交流没有理想的结果，实操中，不过事情又不能耽搁，怎么办？

关系到几个部门，实操中，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？

课程结束：

重点学识回顾

交流：

问和答和收束发言

参训者作业：

研习收束和行动规划

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|黄梓博老师