课程背景
许多公司的管人者，往往多是半路出家，原来在基层专精岗位干得不错，具备不错的技艺或者业务素质，也不乏事务的热情；但提拔到管控岗位后，不得不面临着定位转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍。
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情。
原来是听人指挥，现在要持续地向上司请示、和同级商量，协调下级；
管人者的定位认知决定了管人者的事务成效，故而，定位定位准确十分要害！
管人者时常要问问自己：
“我是谁？”、我对现在担当的定位清楚吗？”、“我应该担负什么职责和使命？”，“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业本领？”、“最要害的是应该练出怎样的职业心态？
一项调查表明，因管人者不能认清自己的定位所导致的定位错位、缺位和模糊，而导致了公司中八成的管人者超过一半的事务
“毫无价值”，给公司造成了极大的“管控浪费”。《管人者定位定位和认知》从本质上拉升对管控的领会，让管人者掌握必备的管控基础学识和思路办法。课程运用独有的情境式管控实例视频教学，让参训者在鲜活的实战课程氛围中有效吸收学识、得到启示。
课程收益
● 掌握作为管人者的思路转变
● 掌握新晋升主管的定位定位
● 掌握公司管人者破局的办法
● 掌握管人者的科学矩阵图
● 掌握
管人者
5种正确行为
● 学会激发不同个性的员工
● 学会管控员工的本领办法
● 掌握一分钟标的拟定4步法；
● 掌握非物质激励的办法招数；
课程大纲
首讲：管人者之管控思路
一、管控的困扰
小组研讨：
管控画像
1. 管控取得最大的成就
2. 碰到最大的管控问题
3. 在事务管控上的短板
4. 管控本领继续拉升点
抓手：
巴掌思路
二、领导和管控的认知
1. 领导和管控的区别
2. 组织结晶=领导+管控
3. 管人者的科学矩阵图
1）规划
2）组织
3）用人
4）指导
5）将控
4. 管控和领导的主要差异
5. 公司管人者的管控四层次
1）用对人
2）
做对事
3）善待心
4）一起走
三、管人者的定位转变
1. 何为管控？管控的实质真相
2. 管人者的思路模式转变
1）从某领域专家到管人者
2）从个人绩效到队伍绩效
3）从和人交流到队伍交流
实例拆解：
两位不同的管人者
次讲：管人者的定位认知
一、技艺英才到管人者的转型
1. “升官”后的窘境
2. 定位转型遇到的坎
3. 主力和管控定位区别
4. 管控的三种转型
情境教学片：
《擢升的痛苦》
抓手：
管控科学矩阵图
二、新晋升主管的转型
1. 上任后遇到了哪些问题
2. 升任主管后的定位有何不同
3. 仅懂技艺为何当主管不称职
4. 主管胜任管控事务面临的挑战
1）定位转变
2）本领转变
3）心态转变
5. 研讨：做好主管事务的第一课
情境教学片：
《新任主管》
抓手：
管人者行动规划
实地上手：
《焦虑的新任经理》
实例拆解：
微软首席规划师理察・布兰迪的故事
三、成功的管人者事务方式
1. 管人者“抢”员工的事务拆解
2. 有效管控员工：从集权主义到放权事务
3. 怎样成为成功的带队人
1）改变对自身的定位认知
2）改变对部属的管控观念
3）改变对事情的将控方式
4）高效领导模式赢得绩效
4. 成功管人者有效行为模型
情境教学片（实例）：
《成功的经理人》
抓手模型：
卓越管控的
5大有效行为模型
三讲：管人者之管控职能
一、
管控进程中的鸿沟
1. 标的层层递减的核心原因
1）标的侵蚀
2）链接度低
3）自我矮化
2. 四大管控障碍
1）管控错位
2）管控失职
3）标的失真
4）交流障碍
3. 传统组织中的管控分工
1）高层主管拿方向
2）中层主管抓细节
3）基层管控干实事
4. 现代组织管人者的四个维度
1）面对上级主管和所属部门的定位
2）面对直接和间接指挥人员的定位
3）面对其他平行单位同仁的定位
4）面对本部门或者本公司的定位
5. 管人者的定位意识和效能
1）一流主管的形态
2）二流主管的形态
3）三流主管的形态
4）四流主管的形态
交流游戏：
《斗生肖》
实战本领：
管人者多重定位关系图谱
二、树立管控责任意识
1. 管人者被动性管控的原因
2. 管人者之间协助
3. 管控不出效益的原因
4. 当责和负责的区别
1）何为队伍当责
2）何为队伍负责
5. 你的选项：当责的态度和行为
实例：
《十分钟悲剧》
抓手：
管控定位公式（当责
=负责+承诺+结晶）
三、管人者的四种风格
1. 命令式管人者
2. 教练式管人者
3. 支持式管人者
4. 放权式管人者
实地测验：
《你属于哪一种领导风格》
四讲：管人者之本领拉升
一、借助员工激励拉升效能
1. 员工的行为表现
实地测试：
DISC人格特质简易测试
2
.
不同驱动力类型的个性特征
1）指挥型员工
2）社交型员工
3）谨慎型员工
4）安稳型员工
3. 不同驱动力类型的激励办法
1）标的激励法
2）权利激励法
3）信心激励法
4）样貌激励法
5）薪酬激励法
6）培训激励法
7）情感激励法
8）参与激励法
二、员工标的设定的简单办法
1. 部属事务不能预期完成的原因
2. 事务差事和事务行动的区别
3. 怎样向部属说清楚该为何负责
4. 为何员工无法成功交付结果
5. 80/20标的设定法则
6. SMAR的规划原理
7. 一分钟标的设定的四步法
情境教学片：
《一分钟标的设定》
情境现
场上手：
一分钟标的设定四步法
实例拆解：
《部门的标的设定》
三、员工事务表现的正激励
1. 员工的离职谁之过
2. 员工事务动力的源泉
3. 员工事务动力不足的原因
4. “鸡蛋里挑骨头”的管控危机
5. 赞美员工的管控效益
6. 一分钟赞美的四步法
情境教学片：
《一分钟赞美》
情境现
场上手：
一分钟赞美四步法
四、员工事务表现的负激励
1. 批评员工的合适时机
2. 批评部属的2大要则
1）研习期的员工
2）事务中的员工
3. 一分钟批评的四步法
情境教学片：
《一分钟批评》
情境现
场上手：
一分钟批评四步法
五讲：管控自我和管控他人
一、学会怎样管控自我
1. 管人者忙碌的七宗罪
2. 自我型管人者的特性
3. 罪人型管人者的特性
4. 部属心目中管人者的凌乱表现
小组碰头：
管人者有哪些凌乱的表现？
5. 管人者为何会让别人觉得困扰？
6. 管人者走向“自我毁灭”，只需要6大步
情境教学片：
《毁灭》
抓手：
自我检视表
—《你在时间将控方面存在的问题》
二、学会怎样管控他人
1. 主动性差事和化解性差事
1）主动性差事和化解性差事
2）两者的区别
3）两者的运用
2. 怎样高效事务
1）怎样有效确认事务的优先性
2）有效化解打扰者的处理办法
交流问答：
怎样对付影响事务的打扰者
3. 高效管控两大办法
办法一：高效管控自我的办法
办法二：高效管控他人的办法
情景教学片研讨拆解：
《重生》
三、学会怎样有效放权
碰头：倘若你是员工，你愿意被放权吗？为何？
碰头：倘若你管人者，你愿意放权给员工吗？为何？
1. 管人者有效放权的好处
2. 管人者放权的心理障碍
3. 有效放权的六部曲
抓手：有效放权规划表
抓手：有效放权自检表
上手：有效放权六步骤
课程回顾收束
《管人者定位认知和定位》课程要点思路导图
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|田乐明老师
适合谁听
公司中层、中高层、高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。