课程背景
管控学这个概念在一定程度上从一个
“灰姑娘”变成了白天鹅，它对管控的领会和对实践的指导作用，人所公知，格外是对在职经理管控培训，组织管控学的其中一些内容，例如领导力，队伍建设、革新管控等等都成为核心内容。在日常事务生活中，管人者需要做到的是外儒内法，只有注重科学的管控手段和管控推演，才能改变只靠平衡术，厚黑学的形式管控方式，使公司经营中不仅要构筑信念，还要构筑制度，用准则和规则去以事情为核心而不是以人为核心。
课程收益
● 拉升管人者的系统推演思路，使公司要素连接起来组成新的功能
● 让管人者达成公司的方略标的转化成操作标的再转化成实际差事的本领
● 为管人者提供怎样将公司责、权、利分开而掌握的系统性抓手
● 使管人者掌握组织管控的一个增效系统和五个抓手模块
课程大纲
首讲：管人者的组织综合管控本领
一、组织管控概况和定义
二、使人有干劲儿的两种办法
1. 人际交流（个人和个人的交流来驱动他人）
实例：
华为任总的内部讲话和华为基本法
2. 制度规划和运用（组织内制度的组织系统驱动他人）
实例：
汉谟拉比法典和商鞅法制
碰头：
人际交流和组织内制度的比较
三、公司活动和组织管控的活用办法
推演：
公司革新走向和组织管控的关系
1. 领导力就是提出其他看法并拟定新规则
2. 管控和拟定新规则的领导道理不同，它是遵守已拟定的规则
四、组织管控的最终目的
1. 让每个所属成员快乐的事务并收获更多结晶
实例：
华为的经典薪酬制度体现组织管控目的
2.
拉升组织中所属个人以及利益相关者的
“自我充实感”
实例：
信仰和组织归属感的力量
次讲：管人者的市场拓展本领
--虚拟标的转化实际差事
一、达成公司组织增效的管控手段之一
——标的管控
1. 高层管人者的指标着重于经营方针
——
经营标的
2. 中层管人者的指标着重于经营方针
——
规划标的
3. 中层管人者的指标着重于经营方针
——
作业标的
思索：
公司里被动差事型员工和自我驱动型员工的管控办法
二、从分解各部门差事开始制作标的管控规划
1
.
分解公司经营标的，拉升整体营运效率
1）投资标的拆解（投资标的的五种类型和四个要害要素）
2）利润标的拆解（利润标的的四个要害要素）
3）成本标的拆解（成本标的的三个要害要素）
4）费用标的拆解（费用标的的两个要害要素）
2
.
分解公司生产标的，达成科学生产
1）生产数量标的拆解（生产数量标的的两个维度）
2）生产进度标的拆解（生产进度标的的四个维度）
3）生产安全标的拆解（生产安全标的的两个维度）
4）生产成本标的拆解（生产成本标的的三个维度）
3
.
分解公司销售标的，增加销量和利润
1）销售营业标的拆解（销售营业标的的四个维度）
2）销售回款标的拆解（销售回款标的的两个维度）
3）销售利润标的拆解（销售利润标的的三个维度）
4）销售提成标的拆解（销售提成标的的两个维度）
4
.
分解公司采购标的，合理将控库存
1）采购价格标的拆解（采购价格标的的三个要害要素）
2）采购进度标的拆解（采购进度标的的三个要害要素）
3）采购费用标的拆解（采购费用标的的三个要害要素）
4）采购质量标的拆解（采购质量标的的两个要害要素）
5
.
分解货品研发标的，形成核心竞争力
1）货品质量标的拆解（货品质量标的的两个要害要素）
2）货品竞争力标的拆解（货品竞争力标的的四个要害要素）
3）货品更新换代标的拆解（货品更新换代标的的六个要害要素）
6
.
分解市场营销标的，扩大市场份额
1）市场开拓标的拆解（市场开拓标的的三个要害要素）
2）市场竞争力标的拆解（市场竞争力标的的三个要害要素）
3）市场占有率标的拆解（市场占有率标的的三个要害要素）
4）市场营销渠道标的拆解（市场营销渠道标的的两个要害要素）
三讲：管人者的决策本领
--责权利系统的界限
一、达成公司组织增效的管控手段之一
——流程管控
1. 流程管控队伍的成员须要对流程运作达成共识
实例：
流程管控的同盟军
2.
华为
LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题
实例：
流程管人人员应该具备的基础本领和学识架构
3.
华为怎样拉通三个业务链路（
IPD/LTC/ITC）
实例：
BT质量官收束华为流程管控和组织架构方面的三个问题
4. 华为的核心价值观中对流程化组织开展了明晰界定
实例：
流程化综合型组织对流程管控的促成作用
二、确立人人对事负责的流程责任制
1. 横向业务链路和纵向职能部门的标的在一定时间内可能会发生冲突
实例：
流程管控组织职责
2. 麦肯锡公司构筑的流程管控的全权负责制度运用
实例：
高层管人者应该提供的支持
三、强化上下游买方关系，维护生态圈
实例：
华为强化上下游买方关系的步骤
1. 构筑供给链携手关系，维护业界生态
2. 强强联合，弥补流程短板
四，组建跨部门的动态化精兵组织
实例：
常见流程管控和项目制流程管控组织形成的比较
实例：
华为专门的流程管控机构和虚拟队伍的分类
五、英才是驱动组织成功的要害要素
1. 整合具备不同优势的英才，取长补短
实例：
华为的少将连长制度
2.
重视并激励具备奇思异想的
“怪才”
实例：
组织心理学的定位分类模型
实例：
英才激励和流程化组织建设的闭环
3. 疏通晋升通道，留住出色英才
六、让听得见炮声的人呼唤炮火
1.
练就
“能听得见炮声”的人
2.
练就
“能听得懂炮声”的人
3. 华为内部权力重新配置的通道建设
4.
构筑
“炮火能呼之即来”的及时响应架构
实例：
华为的选项和调整打法
四讲：管人者的绩效数智化经营管控运用
一、管人者蓝血十杰数智化管控
1
.
美军
“统计管制处”的十位精英
1）战争中的数智化管控模式
思索：
不会用数字说话的高管请离开
实例：
节约数亿美金的数智化管控
2）福特的要害业务和管控将控部门
实例：
福特强调效率和管控将控为特征的管控变革
2
.
华为
“蓝血十杰”奖
1）“蓝血十杰”成功的要害因素
2）我们向蓝血十杰研习什么？
实例：
华为选项以人为中心还是以事为中心
思索：
怎么向蓝血十杰研习？
二、管人者的绩效资料运用情境
1
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高管的人力资本资料拆解
1）事业部考勤资料的拆解
2）人力成本资料的拆解
3）劳动生产率资料拆解
2
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高管的财务资料拆解
实例：
事业部的利润表和现金流量表
1）部门收入（货品或者服务）
2）部门成本（人工和材料）
3）净利润（货品留存或者服务增值）
3
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高管的业务资料拆解
1）事业部产出资料拆解
2）事业部投入资料拆解
3）事业部生产经营效益资料拆解
4）事业部生产经营效率资料拆解
5）事业部经济效益资料拆解
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|韩冬老师
适合谁听
中高层经理、方略管控等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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