流程管理的梳理、规划与优化（高阶）

首讲：认识流程管控

1. 何为流程，何为流程管控

2. 公司流程的种类

3. 区分流程再造和流程精进

4. 导入流程管控的时机选项

5. 流程管控的作用、意义

6. 公司没有实行流程管控的原因何在

实例碰头：

怎样让员工都变成阿诺德？

次讲：华为的流程信念

一、为买方服务是华为存在的唯一依据

1. 华为的所有标的都要以买方诉求为导向

2. 货品演进思路是以买方诉求为导向，管控标的是流程化组织建设

二、前端拉动后端，具体来看，是组织灵活适应市场变化

1. 管控学家的拉动力理论

实例：

华为的集成货品开发端到端流程的两条主线索（

IPD和LTC）

思索：

华为

IPD流程的核心为何

思索：

华为

LTC流程的特点为何

2. 核心业务链路中端到端的关系

思索：

端到端流程式业务链路还是管控流程

三，视奉献关系为组织的基础

1. 华为的奉献式组织关系

实例：

参与流程管控的奉献者特征

2. 华为的铁三角构筑流程绩效考核架构

实例：

基于分级业务链路的绩效架构和指标分解

三讲：公司流程梳理和规划

操练：

业务蓝图示意图和请全体参训者为自己所在的公司制作一张业务蓝图

一、学会流程梳理

1. 流程是方略落地的管道

2. 公司组织的有机构成

3. 现实事务梳理办法

4. 流程管控也是价值链管控

5. 公司管控流程四级分类办法

6. 流程梳理要达成的目的

实例：

华为人力资本三支柱管控流程

实地操练：

拟订销售合同草签流程

二、业务推演关系图和流程规划

1. 识别核心业务

2. 围绕最大价值流规划主干流程和枝节流程

实例：

IPD、LTC、ITC的主干流程规划

3. 以买方体验牵引流程架构的建设

1）传统的流程架构

2）买方全程参与的流程架构

思索：

拆解研究买方的行为习惯，梳理清晰全流程的环节和买方有交流

3）买方体验管控架构的建设进程

a核心业务活动规划表

b核心业务推演规划图

c整合业务链路规划

四讲：华为的流程查验

一、业务主管是流程管控的第一责任人

抓手：

业务主管遵循的流程管控要则

抓手：

业务主管的流程查验拆解图

二、构筑流程响应制度，以及时预警和介入

思索：

识别流程异常原因需要思索的问题

抓手：

业务链路异常的因果拆解进程

--鱼骨图

抓手：

排除异常流程环节的具体步骤

三，对违反既定流程的相关方要及时追责

1. 违反既定流程的毒气利益不足以弥补流程改进的成本

2. 明晰问题流程，借点光违反流程的责任人

抓手：

流程稽查的进程和步骤

3. 构筑流程责任制度，结合流程稽查，保证流程权威性

四、将控住节点，就能将控好事务流程

抓手：

确定拆解要害将控节点的进程

抓手：

项目管控中的里程碑规划流程要害节点的四个步骤

五讲：华为的流程精进借鉴

一、不产粮食，不增加肥力的流程都要砍掉

1. 识别并删除无价值流程

2. 删除流程中的重复，冗余环节

3. 改进问题流程环节

抓手：

虚拟流程精进组织的架构

二、利用

ECRS拆解法简化事务流程，拉升事务效率

抓手：

ECRS拆解法用于流程精进事务的具体步骤

抓手：

ECRS拆解法重新排序的步骤

三、

IT运用以及文档文件的流程精进

1. 那个成熟流程领域中，每增加一个流程节点，换个角度看，要减少两个流程节点

2. 行政和流程文件的发布要有明晰的发布有效期，所有流程文件的采用期限不超过5年

3. IT运用要根据具体采用情况，对诉求提出部门构筑问责制度

4. 质量和流程IT管控部做支撑机构

四、主动寻求作业行为和事务办法的改进

分享：

项目制的流程精进步骤

表单：

流程现况以及问题拆解表

五、小改进，大奖励；大改进，不奖励

分享：

小改进在流程精进事务中的长远意义

抓手：

流程改进建议的拆解进程

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博闻智咨询|韩冬老师