课程背景
成功的公司有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、交流和影响。人员开发对组织的成功日益要害，有效地利用人力资本是组织取得高绩效的基础。我们拉升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要拉升领导力。
公司需要革新、公司需要竞争，说到底还是人的革新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，实操中，其潜力只能发挥
20-30%。而在卓越经理手下，具体来看，其潜能却能发挥80%以上。
领导力就是影响他人的进程，带队人的性格决定领导的风格。带队人不能用自己的固有的领导风格去领导所有的人，从实践看，尤其是在当今激烈变化的市场环境下，具体来看，
“五代同工”局面处处存在，人和人的性格、本领、意愿也大相径庭。即使同一个人针对不同的差事，其表现出来的差异也十分巨大。带队人若想拉升领导效能，必不能“一药治百病”，由于情境影响领导力的发挥。常听说一个经理可能研习了许多管控本领，但还是无法做好管控，运行层面，其原因是没有根据情境来调整自己的领导风格。
我们需要根据员工的本领、意愿的变化而动态地发挥领导力。本课就是支援各级带队人针对不同的情境，灵活地运用领导风格（告知、带练、参与和放权），从而拉升领导效能。
课程收益
● 能够准确地根据员工的意愿和本领，诊断员工的事务准备度
● 能够深刻地根据关系行为和事务行为，识别带队人的领导风格
● 能够灵活地运用领导风格，匹配员工的准备度，拉升领导效能
● 将获得领导力的反馈，并开展持续持续地改进
课程大纲
首讲：探讨影响员工绩效的因素
一、研习管控和领导学的建议
1.
为何研习情境领导力
1）何为情境领导力？
2）运用情境领导力的三个步骤
影片研习：
《迅速变化的时代》
课堂活动：
组织中五类代表性员工
2
. 管人者的定位转变
1）组织本领模型：三种主要本领
2）怎样做到一致公平地对待员工
3）影响他人行为的两个绩效变量
实例拆解：
新经理张敏的故事
3. 让我们重新认识领导和管控
1）管人者和带队人
2）领导和有效领导的区别
3）带队人、领导力和领导风格的定义
课堂活动：
常见的人员管控问题有哪些？
二、施行影响力的方式和进程
1. 带队人需要像医生那样思索
1）诊断员工准备度
2）调适领导风格
3）持续持续地交流
2. 领导力自我评核
3. 清晰地分解员工的事务职责、差事和活动
1）明晰事务职责
2）对事务开展分解
3）对五类代表性员工的事务开展拆解
管控抓手：
事务差事分解树
课堂活动：
对员工的岗位事务开展拆解
次讲：员工绩效准备度的评核准则
一、员工状态的定义和分类
二、对员工状态的评核
1. 绩效准备度定义
1）本领
2）意愿
3）准备度公式
实例分享：
“孟子见梁惠王”
实例拆解：
四种不同类型的准备度
2. 绩效准备度状态
1）怎样决定准备度
2）准备度的级别
3）辨别准备度的差异性
小组碰头：
判断员工的准备度级别
三讲：带队人的应有领导行为
一，领导理论回顾
1. 领导特质理论
2. 管控方格理论
3. 领导情景理论
二、领导风格
1
.
领导风格拆解
1）事务行为
2）关系行为
3）影响领导风格有效性的因素
实例拆解：
识别带队人的领导行为
2
.
领导行为模式
1）高事务、低关系
2）高事务、高关系
3）高关系、低事务
4）低关系、低事务
影片研习：
小蚯蚓买咖啡
课堂表演：
没有被晋升的老张
四讲：随情境而变的情境领导力
一，情境化领导力模型
1. 员工的准备度
2.
领导的风格
1. 放权
2. 指令
3. 参与
4. 带练
实例拆解：
韩信背水一战、周瑜夜见孙权、毛泽东星星之火能够燎原、诸葛亮挥泪斩马谡
3. 员工准备度和领导风格匹配
管控抓手：
情境领导力模型
影片研习：
问题员工的管控
定位担当：
车轮大战，
“领导风格和员工准备度相匹配”
五讲：怎样拉升员工的绩效
一、拆解两种循环模式，有效拉升员工绩效
1. 研究绩效下滑的原因
2. 员工状态退化循环模式
3. 员工状态演进循环模式
4. 将精力集中在绩效问题上
实例拆解：
公众演说
——绩效拉升
实例拆解：
公众演说
——绩效不稳定
二、领导行为反馈
1. 施行领导的三个步骤
2
.
个人领导力优劣项拆解
1）十二个情境问题
3. 经理承担的定位
1）对员工抱有信心
2) 将关系行为作为奖励
沙盘还原：
卡片法
三、承担领导责任
1
.
民主型和独裁型领导
课堂碰头：
你心目中的领导特点
2
.
职位权利
1）强制权
2）关联权
3）奖赏权
4）法定权
3
.
个人权利
1）关照权
2）资讯权
3）专家权
3. 权力和领导风格
实例拆解：
父亲和儿子的故事
四、
360个人领导力拆解报告
1. 个人领导风格（主要和次要）诊断
2. 领导风格应变度评析
3. 领导风格改进建议
课程收束和评核
可根据买方诉求开展适当调整
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|茆挺老师
适合谁听
部门经理、队伍经理、绩优主管和具备人员管控职责的经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。