课程背景
华为不只是世界
500强，具体来看，1
987年成立后历经30
多年时间到
2
018年达成销售收入达7000
多亿元的世界级公司，具备
1
0几万员工的商业帝国。华为创办之初，和大多数中国民营公司一样，无英才、无技艺、无资金、无货品。但此后每经过一个十年，实操中，华为就会发生一番脱胎换骨的变化。
近几年在全球经济衰退，国内经济增长低迷的复杂经济形式下，从实践看，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭演进，为何管控基因促成公司的持续增长？正如任正非说：
“管控第一，技艺第二；我们正走在西方的路上；华为管控没有秘密，任何人都能够学，都能够学的会”。
研习华为，我们要看到华为的高度，更要害的是抓住我们公司自身的适度研习和内化，还原真实的华为，从它成长的进程和规律中去学才是真道理。本课：一方面，全方位解读华为管控架构，掌握怎样构筑自身公司优势，从信念和管控的角度探析华为管控真经。另一方面：结合公司实践华为管控理念的心得实战分享怎样开展落地和转化。借助华为30多年演进历程管控实践心得的梳理和收束，从信念炼就、方略落地、干部管控、流程变革等等多维度立体呈现华为的信念管控精华，相信一定能给你带来全新的启发和思索。
作为出色的管人者，首先要认知管控定位，明晰定位，有标的感，拉升责任意识才能在岗位上创造佳绩。管控决定了公司的各项方略变革举措落地的成效，决定了公司的业绩水准，决定了队伍成员的状态。管人者在组织中发挥承上启下的作用，
V
UCA时代下，需系统拉升管人人员的认知和定位，这是新时代管控面临的首要挑战。管人者还需要针对标的绩效开展管控，学会带队伍，随着明年的业务调整，要增强在市场拓展上面的革新本领的拉升。学会有效的激发队伍的活力，为公司创造更大的价值和业绩！
课程收益
● 系统研习以奋斗者为本、以买方为中心、长期艰苦奋斗、持续自我批判的信念
● 让我们公司的全体管人者达成共识和统一认知，将奋斗、买方、管控当成信仰
● 强化管人者的定位认知和定位，拉升标的、责任、使命感
● 明晰怎样有效破解实际业务转型的问题和革新性开展事务
● 知道怎样带队伍，构筑起队伍的信任，有效激励员工创造更好的业绩
课程大纲
课程简述：
借助研习华为信念和管控，以此助推管人者本领拉升，支援组织达成更高绩效
培训规则：
两天培训以
“游戏+视频+实例+理论+实操+上手“的方式开展，确保从学到习
开场游戏：
谁是第一
（让大家在相互融合熟稔的进程中，看到管控对取得好名次的意义）
队伍建设：
组名，组长，组徽，组训
（采取加减分制度，组和组
PK竞争）
第一
讲
：
培训导入和队伍建设
一、
培训
导入
1. 培训的本质是让改变发生：改变管控意识和本领
实例：
小区理发的启示
2. 管控动作衍变进程：
管控概念
-管控思路-管控价值观-管控决策制度-管控办法论-管控习惯
3. 管控的系统：每个管人者需要持续迭代管控系统
二
、
队伍建设：
1. 每个小组建设自己的信念，小组成员分工
交流：
谁是第一，让管人者认知到管控事务需要知彼解己
2. 明晰分工，士气简要展示，形成比赶超的研习氛围
次讲：华为信念的核心和迭代
一、资源是会枯竭的，唯有信念生生不息
二、华为信念的核心价值观解读
1. 以买方为中心
1）为买方服务是华为存在的唯一依据
2）对待买方诉求要有宗教般的信仰和敬畏
3）持续为买方创造长期价值，支援买方获得成功
4）华为的追求
：赢得买方的尊敬
2. 以奋斗者为本
1）公司人力资本和干部管控的制度、政策都以奋斗者来定位的
2）华为的奋斗观：为买方创造价值
3）“以奋斗者为本”要有制度保障，不让雷锋吃亏
实例一：
华为践行和宣贯核心价值观
实例二：
****公司研习华为的核心价值观和细化方式
三、华为公司信念的形成进程
1. 1987年-1992年：创业阶段摸索期
2. 1992年-2000年：走出混沌沉淀期
碰头：
《华为基本法》的价值和借鉴意义
3. 2000年后：信念规划到流程，一以贯之
四、挖掘华为管控瓶颈背后的四个人性障碍
1. 自私：狭隘的在乎自己的个人利益，具体来看，只关注跟自己利益相关的事情
2. 自卑：对自身的各发面不够笃定，容易出现对内攻击和对外攻击（权威和强压式风格）
3. 自以为是：总认为自己是对的，在实际应用里，所有一切都按照自己的来
4. 自我设限：不太相信自己能够取得更大的突破和承担更多的责任
五、华为管人者的四大管控意识
1. 标的意识：任何事情一定要有标的，标的的价值和意义
2. 责任意识：将自己当成管人者，从以前的旁观者变成当事者
3. 问题意识：管人者必须对问题十分敏感
4. 结果意识：凡事都要创造结果，往细里说，只有结果才能交换价值
三讲：华为管控的模式和精华
一、任正非的管控哲学：灰度、熵增
二、组织管控模式变革
1. 变革动力源：买方诉求，实操中，利出一孔
2.
从单兵英雄到狼狈组织到
“铁三角”
3.
打赢
“班长的战争”，执行层面，大平台+小前端
4. 针尖方略：不要在非方略机会点上消耗方略资源
三、持续研发革新：研发革新是公司方略核心要点
1. 革新的本质
2. 问题索引法
3. 按照做事的思路开展拆解，抓手操练：拆解法
4.
创意借用让措施从
1到多，抓手操练：创意借用
5.
举一反三让措施从
0到1，抓手操练：举一反三
三、方略绩效：
S
P
-
BP
-
KPI-PBC
管控
1．方略绩效管控架构：SP-BP-KPI-PBC
2．BLM模型中方略拟定要点
1）市场洞察：核心五看
2）方略意图：标的拟定
3）革新焦点：业务组合
4）业务规划：商业模式
3. 方略解码的核心步骤
4. 组织绩效标的KPI的分解
5. 个人绩效标的PBC分解
1）标的设定：找准要害结果领域
2）绩效带练：支援破解要害问题
3）考核评价：要害结果经过评价
4）反馈改进：关怀员工成长成才
实例：
***公司方略到PBC全进程拆解
第
四讲
：
研习华为怎样借助带队伍，有效激发组织活力
一
，实操中，
信任的核心要素
1.
信任的核心
1）信任的人品要素
2）信任的本领要素
2. 信任的层次
3. 重新构筑信任
二、有效激励队伍，激发队伍活力
1. 激励的误区和激励的要则、理论
2.
非物质激励的
G
RAPE模型以及实操
三
、
有效分配差事
1.差事分配的六步骤
视频研习：
怎样给部属分配事务
实操操练：
一对一操练给部属分配事务
四、队伍绩效的持续改进
1.
反馈的
B
OOST要则
2.
A
ID
-
O
绩效反馈模式
1）积极性反馈的步骤
2）改进性反馈的步骤
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
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公司高、中、基层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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