课程背景
在日常事务中，您是否感觉到：
——得到其它部门的协助很难？
——需要跨部门协同的事务，问题多、效率低！
——跨部门交流会中，你明明表述的是A，但兄弟部门领会的总是B？
怎样推倒部门墙、克服部门间的交流障碍？本课针对公司在跨部门交流中的问题和困惑而规划，借助交流体验和情景上手，探究跨部门问题的破解之道，从而拉升公司运作效率，增进公司的凝聚力。
课程收益
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掌握跨部门交流的三大化解打法。
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领会身为现代化公司的管人人员，应该具备怎样的交流意识、交流精神、交流本领以及交流态度。
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认识到交流包含事情、看法、情感三个层面，并掌握接受情感、领会看法、澄清事实的利器：深度聆听。
■ 学会各种跨部门交流情境（其他部门不配合、犯错、推诿、节奏跟不上等）的具体话术。
课程大纲
首讲：
跨部门交流意愿和招数的体验运用
一、干戈玉帛、交流携手
-帝国时代-着眼意识
1. 分组和场地：10组，岛屿式排布
2. 帝国时代活动体验
1）规则布置
帝国时代是以欧亚大陆国和国之间的血腥战争为来由，项目中共有10个国家，每个国家都有本国特色，各不一样，参训者分别是这10个国家中的公民，运行层面，每个人都要为了国家的荣誉和尊严而奋斗，具体表现为完成两项差事：坚定的履行对国家公民的承诺，并将考核指标达成。坚定的履行对友好国家的承诺，并且在战争期间支持友好国家，支援其达成考核指标。倘若友好国家未能达标，本国也将被视为未达标。
2）挑战差事
经由新选举中所选出来的每一位政治带队人代表着十个国家中的每一个国家，每一位带队人(每组参训者)必须完成他们对该国选民的承诺，不管手段怎样。故而必须在充满诽谤、密谋、乐趣和政治局势中达成承诺，每组参训者必须抓紧他们选民和邻国的诉求，同时艰难地和其它有信念隔阂、缺乏信任以及不良交流的国家(其它小组)斡旋达成标的。
3）成绩盘查
4）资讯澄清
3. 小组碰头复盘
1）各队伍是怎样看待自己的标的？
2）针对标的，当时对诉求和资源的看法为何？
3）交流进程中，碰到最大的障碍为何？
4．收束拉升
1）内战的影响、怎样让所处的环境成为没有内耗战的地方
2）交流和信任（障碍为何、怎样助推有效交流、交流系统、信任要素）
3）“我” VS “我们”的思路：我的定位－个人行为 & 我创造的环境－主管行为
4）关注自我VS关注全局：自我保护和双赢；自己第一和要事第一；自我设限和交流畅通
二、知彼解己、统合综效
-智慧运输-着眼招数
1. 分组和场地
每个组分为Team1和Team2，执行层面，所有的Team1在同一场地，所有的Team2在另一场地，落地时，还需要一块场地作为交流区，在实际应用里，三块场地相对隔离。
2. 运输活动体验
1）规则布置
分好区域，执行层面，两组间不要让对方听到己方碰头内容；中间允许两次组间碰头机会（所有人参加），每次限时3分钟（计入项目时间）
2）挑战差事
既定规则下，大家携手意愿强烈，不过在热闹的交流进程中，发现协同并不像想象的那么容易达成。
自以为听懂了，就一线经验说，讲透了，结果有可能是鸡同鸭讲，恍然大悟的时候对跨组织交流有了更多的认识和感悟。
3）成绩盘查
4）资讯澄清
3. 小组碰头复盘
1）游戏中我们小组拟定行进线路的进程中，我们做得好的有哪些地方？我们交流和决策的进程中有没有缺失或者误解什么要害资讯，原由于何？
2）本项目的标的貌似很清晰，为了更好地执行、达成标的（两组总得分最高），我们应该怎样做？
3）联系到事务中，过往我们有哪些类似的经历？未来我们能够做哪些方面的拉升？
4．收束拉升
1）首先要考虑自己能为公司，落地时，能为其他部门作什么贡献。
2）深度聆听、求同存异。
3）弄懂对方需要你做什么；告诉对方你的诉求时，采用对方能够领会的“语言”。
4）部门间应打破藩篱，充分共享资讯
5）整体和局部（部门）标的高效队伍特征之五：内部互助、外部支持
6）协同和配合三层次
a．只顾自己
b．回避冲突
c．协同增效
次讲：
跨部门交流实例研讨
实例一：构筑跨部门项目
情境1：成立项目
情境2：不甚理想
情境3：难以共识
1. 尊重组织内部分工
2. 慎用上级权威
3. 尽力提供有利于同事发挥作用的条件
实例二：寻求平级支持
情境4：一起参与
情境5：高谈阔论
情境6：十分麻烦
1. 寻求支持三讲：讲好话+讲要害+讲困难
2. 意愿比本领优先
3. 多助者得道
交流游戏：
猜扑克
——
>带出式交流
故事：
禅师不同面目对待上、中、下三等等人。
实例三：多部门协调会
情境7：遭受指责
情境8：气氛沉重
情境9：相互指责
1. 紧扣主题随时纠偏
2. 化解质疑挑衅：不对抗
3. 心情优于事情。亲疏有别
实例：
海尔、顾雏军面对郎咸平炮轰的不同化解
三讲：
跨部门交流打法讲授
一、人际交流的基础
1. 交流的三个层面
1）事情
2）看法
3）情感
2. 交流需要过的三关
1）接受情感
2）领会看法
3）澄清事实
实例：
余则成和翠平的冲突以及化解
3. 实操利器：深度聆听
二、跨部门交流的问题
实例拆解：
十分钟的悲剧（德国演进银行转账3亿欧元给破产的雷曼兄弟）
1. 跨部门交流的三大障碍
1）责任真空
2）责任转移
3）本位主义
实例拆解：
国名党五人小组调查贪腐案
2. 责任真空——你不管，往细里说，我也不管
3. 责任转移——该你管，运行层面，不该我管
4. 本位主义——就算该我管，我不理你又怎样。小队伍标的优于大队伍标的
三，跨部门交流的以及化解打法
1. 责任真空：站在共担的立场上去划分责任
2. 责任转移：站在不分的立场上去协调配合
3. 本位主义：站在对方的立场上去破解难题
四讲
跨部门交流情境上手
一、实例布置
1. 怎样主动和跨部门协商，构筑更有效协同模式
2. 当跨部门犯错时，怎样使之即时改正并研拟防范之道？
3. 怎样处理跨部门的踢皮球现象？
4. 当双方在时效上看法有所差异时，怎样协调：
二、小组各自选一个实例，内部研讨
三、小组依次上台上手
四、参训者互评、老师点评、参考话术
结束寄语
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|刘志翔老师
适合谁听
部门管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。