课程背景
“技”者，计也，术也，术源于道，术以立策。职场之计，既能够体现为一种职业素养，取主意，打法之义，也可表现为面对实际职场实务时具体运用到的手段和办法。
理想状态下，每个职场中人将和自己的上司，自己的同事一起努力完成共同的标的，为组织达成绩效。他们彼此影响着，根据不同的差事环境，不时地调整相互能够匹配型态。各方都对完成差事起到相应的作用，都有责任去完善彼此之间的关系。
可是，当你的上级或者同事
——排除主观意愿因素——无法满足你的需要，具体来看，怎么办？假如你需要从他/她那里获得更多的指导和支持去完成事务，怎么办？你能做些什么吗？回答是肯定的。你要成为自我带队人——这并非要推翻原本的上下级或者同事间的关系。在《职场
连环技》里，具体来看，自我领导指的就是关于你自己怎样更有效的透过向上和平行的交流获得更多的资源。
要成为一名自我带队人，意味着运用一种更为灵活的柔性管控方式，去和上司和同事交流，以使差事达成，并使双方满意。这就需要你先明晰自己的定位，向对方清晰地提出自己的诉求，并找到一种办法来有效地获取指导和支持，往细里说，同时保持彼此间的信任和尊重。
《职场连环技》分为上行篇、平行篇两部分，课程借助还原实战的实例研讨，带领你在众多实例情境中将这种有效的方式转化成为你自己的一种交流本领。
《职场连环技》课程是公司开展内部职业培训最有效的必修课程之一，换个角度看，也是职场人士培训最常用的课程之一。该课程自面世以来，具体来看，深受买方好评，先后已有近百家单位引入，执行层面，其中不乏重复采购、广泛推广的单位。
课程收益
● 厘清职场中“
下级
”的定位以及下级应秉承的职场伦理
● 拉升和上司协调的招数，增进与其携手共事的默契
● 研习消除上下级携手的障碍，更好地成为上司得力助手，成就上司，成就自我
● 拉升跨部门横向交流协调的招数，增进携手共事的默契
● 强化平行部门间、直线和幕僚间、庄重和非庄重关系间以及斜向运作间的冲突管控本领
● 研习消除跨部门运作的障碍，拉升横向整合的综效
课程大纲
上行篇
导言：成就上司成就自我的要则
1. 平常要弄懂你的上司在忙什么，落地时，关心什么
2. 要十分清楚上司的期望
3. 要具备成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或者次品
4. 要及时向上司呈报经过的进展情况
5. 要学会站在上司的角度去领会事务
6. 给领导呈报永远一页纸，写他最关心的问题
实例研讨：
实例一：怎样在上司发言后
“补充意见”
情境
1：
补充报告
情境
2
：
上司垂询
情境
3
：
上司怪罪
1.
用
“延伸”来代替“补充”的说词
2.
延伸是指
“发扬光大”。补充是指“弥补不足”
3. 要暗中盘算上司讲话的内容，时间、针对重点，具体来看，以少于上司所用的扼要说明
故事：
某大公司应届新员工在老板讲话之后
“我再补充三点”
实地上手：
领导讲完了，自己发现有明显缺失，怎么办？
实例二：怎样面对
“吹毛求疵”的上司
情境
4
：
资料不足
情境
5
：
二次修改
情境
6
：
几番折腾
1. 研习从上司的看法着手任何事情
2. 和上司亦能始终参与、弄懂全貌
3. 不必在芝麻小事上坚持，落地时，但大事须合理坚持
名言：
“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”——心理学家威廉. 杰姆斯
实地上手：
迅速构筑亲和
实例三：怎样代理上司的职务
情境
7
：
职务代理
情境
8
：
成败责任
情境
9
：
前车之鉴
1. 聪明的上司利用职务代理观察部属
2. 任何决策问题破解都需事后立即禀告上司
3. 萧规曹随是代理上司职务的做事要则
实例四：怎样给上司建议书
情境
10
：
石沉大海
情境
11
：
节约措施
情境
12
：
早有预感
1. 考虑上司关切的重点，在实际应用里，站在上司的角度
2. 事缓则圆，具体来看，太急于说服上司可能适得其反
3.“备而不用，藏而非弃”是司空见惯的现象
实例：
故宫中清朝皇帝墨宝最多的是
“知道了”
实例五：怎样面对
“好大喜功”的上司
情境
13
：
奖励传闻
情境
14
：
表述感谢
情境
15
：
进度延误
1. 心中无我，上司领导有方，往细里说，部属自动自发
2. 功劳不是抢来的，执行层面，是用让来的
3. 面子做给上司，里子你才具备
实例六：怎样面对因
“上司决策错误”而导致损失
情境
16
：
自请处分
情境
17
：
无可奈何
情境
18
：
将功折罪
1. 要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头
2. 上司永远为部属负连带责任，执行层面，而不是全部责任
3.
代罪的羔羊绝对要
”心甘情愿”，执行层面，而非”委屈求全、无可奈何”
平行篇
导言：组织内横向交流的意义
1. 职场平行交流相比上下级交流更容易产生显性化的冲突
实例：
曾国藩为官的上下半场
2. 职场不是麻将牌局
实例研讨导入：
实例七：构筑跨部门项目
情境
19
：
成立项目
情境
20
：
不甚理想
情境
21
：
难以共识
1. 尊重组织内部分工
2. 慎用上级权威
3. 尽力提供有利于同事发挥作用的条件
实例八：寻求平级支持
情境
22
：
一起参与
情境
23
：
高谈阔论
情境
24
：
十分麻烦
1. 寻求支持三讲：讲好话+讲要害+讲困难
2. 意愿比本领优先
3. 多助者得道
交流游戏：
猜扑克
——>带出式交流
故事：
禅师不同面目对待上、中、下三等等人
实例九：多部门协调会
情境
25
：
遭受指责
情境
26
：
气氛沉重
情境
27
：
相互指责
1. 紧扣主题随时纠偏
2. 化解质疑挑衅：不对抗
3. 心情优于事情。亲疏有别
实例：
海尔、顾雏军面对郎咸平炮轰的不同化解
实例十：落实提案（涉及多部门）
情境
28
：
实验成功
情境
29
：
挑选对象
情境
30
：
面对质疑
1. 当仁不让和尊重他人
2. 优选开端
3. 善于借力
名言
：天下难事必作于易，往细里说，天下大事必做于细。
——老子
名言
：君子生非异也，就一线经验说，善假于物也。
——荀子
实例
：法国报纸上出的有奖励智力题：卢浮宫失火，从实践看，只允许抢救一幅画，你会抢哪一幅?
实例十一：面对升职
情境
31
：
擢升机会
情境
32
：
神秘兮兮
情境
33
：
落寞寡欢
1. 当仁不让，虚心求教
2. 不回避、不欺瞒
3. 面向未来携手共进
实例十二：面对新规
情境
34
：
打卡规定
情境
35
：
怎样协商
情境
36
：
圆满破解
1. 反映情况坚决执行
2. 不做单纯的传话筒，应声虫
3. 提供建议助人高效
注：
30种情景上手课程内容依据买方诉求侧重点而定
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|刘志翔老师
适合谁听
各级有直接上级、有平级同事的职场人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。