得人者，赢——非人力资源经理的人力资源管理

引言：

碰头：

吕布是合格的管人者吗？

1. 非人力资本管人者理念和行动

2. 非人力资本经理的人力资本定位

3. 怎样和人力资本部门配合

首讲：知

——人力资本理论演进概述

一、早期人性假设

1

.

我天朝人之初

1）孟子：性本善

2）荀子：性本恶

3）告子：性本无善无恶

2

.

西方

1）亚当斯密：经济人（理性人，利己的人）

二、人事管控先驱

1. 人事管控之父欧文：实干的空想家、慈善的资本家

2. 科学管控之父泰勒：科学化、准则化

三、近现代理论

1. 马斯洛：诉求层次理论

2. 麦格雷戈：XY理论

3. 赫兹伯格：双因素理论（保健和激励）

4. 权变理论——水无常形

三，当代理论

1.

彼得德鲁克：

“人力资本“、MBO

2. 彼得圣吉：《第五项修炼》、研习型组织

3

.

人本主义

1）成人研习原理

2）教练技艺

3）建构主义

4）共情

5）阿米巴

6）创客

7）大众创业万众革新

4

.

常见人力资本事务内容

思索：

谁是最要害的人力资本管人者？

1）非人力资本经理的人力资本职责

次讲：选

——招聘甄选

一、

招聘办法概述

1.

招募、筛选、录用、评核

思索：

业务经理应当在招聘哪些环节起主导作用？

1）提出招聘诉求

2）确定所需的本领

3）评核候选人

4）做聘用决定

思索：

业务经理在招聘哪些环节起辅助作用？

1）储备英才资讯——人脉圈子

2）笔试——提供专精笔试题

3）向候选人传达资讯——样貌礼仪礼貌

二、心理效应以及可能导致的误区

1.

刻板效应

——误区一：思路定式

2.

似我效应

——误区二：同质化严重/

俄罗斯套娃现象

3.

晕轮效应

——误区三：以点代面法/寻找超人

三，业务经理一定要掌握的最要害的筛选办法

——面试

1

.

准备

1）常规准备

2）最要害的准备：心中有准绳

a岗位说明书

b要害本领

3）样本：买方经理的岗位说明书（可由买方单位提供，岗位可换）

研讨和操练：

哪些属于必备条件（

Must）？

哪些属于优选条件（

Want）？还需要补充哪些条件？

2.

进程：面试有流程

1）面试流程

a对求职者表示欢迎

b简单引见公司和职位情况

c弄懂求职者相关资讯

d借助提问、聆听来评核求职者的相关核心才能

e提供公司有关资料/结束面试

思索：

业务经理的重点在哪个环节？

3

.

实地：问话有套路

1）面试中的提问种类的定义

a行为性问题

b理论性问题

c带出性问题

操练：

区分三种问题

研讨和情境上手：

三类问题各自的效用

2）行为性问题的结构化：

STAR

a定义：以问题追踪为主的面谈招数

b要素：情景、差事/标的、行动、结果

c适用范围：考察该岗位的核心才能

d开启话术

操练：

针对这些才能（可提前和买方交流）怎样问出行为性问题

测试：

这些回答哪些是完整的行为事例？哪些是假行为事例？哪些欠缺某项要素？

实地情境上手：

（招聘岗位和简历可提前和买方单位交流）

评分维度：

面试者的礼仪礼貌；面试流程的把握；提问招数的运用（尤其是

STAR招数）

点评以及提醒常见问题：

情境假设、没有追问、带出说法

4

.

其他：细节须注意

1）不要将自己的想法强加于人

2）不要对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见

3）将控好面试时间

4）薪酬可问不可定

5）不当场拍板

四、延伸：专精可拉升

1. 岗位说明书参与修订

2. 专精线试题主导规划

3. 事务情境主导规划

4. 公文筐配合规划

次讲：育

——授人以渔

一、员工培训

概述

1. 管人者的天职：带练部属成长

2

.

带练的三个方面和管人者的职责

1）

「情感标的」

Affective——带出态度

2）

「认知标的」

Cognitive——传播学识

3）

「精神性运动标的」

Psychomotor——训练本领

3. 成人研习理论（自学）和SRF模式

二，态度类员工培训

游戏：

请严格按照我说的做

——第一技法兼心法：以身作则

1. 态度类培训常见步骤

1）刺激认知

2）关联感受

3）植入看法

4）强化认同

实例操练：

以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例（可和买方交流替换公司实例）

三、学识类员工培训

游戏

体验：

暗码的教习

1

.

学识类培训常见步骤

1）激活旧知

2）关联新知

3）辅助领会

4）强化记忆

上手：

实地教会巧算办法

四、本领类员工培训

1. 看漫画找问题：狗主人带练小狗有哪些不足？

2.

本领类培训常见步骤（全版）

1）准备（

Tea

）

a创造轻松气氛

b说明带练的目的

d确认部属现况

2）传授（

Teach

）

a详细说明步骤

b分解示范要点

c全套连贯示范

3）操练（

Try

）

a部属复述要点

b分步边做边说

c全套连贯操练

4）验证（

Test

）

a指定答疑师傅

b一周递减反馈（趁热打铁）

c21天期末确认

3.

本领类培训常见步骤（简版）

1）说给他听（解说陈诉）

2）做给他看（展示示范）

3）让他做做看（操练上手）

4）点评反馈

上手：

模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解本领培训步骤（可换成买方公司本领）

五、其他员工培训相关内容

实例碰头：

部属因缺乏事务规划屡犯错误怎样带练？部属采取行动时知易行难怎样破？

1. 回顾收束前面研习内容

2

.

培育部属三途径以及

7

21

比例

1）OFF-JT（事务外集中训练）

2）SDP（自我启发）

3）OJT（事务实地之训练）

3. OJT常用办法以及指导六阶段

4. 四种以用代教手段

1）心得萃取

2）职务代理

3）扩大事务内容

4）后备链建设

三讲：用

——使众人行

一，员工施用

概述

1. 员工类型：人皆可用

1）有本领，有意愿并笃定

2）有本领，没意愿

3）没本领，有意愿或者笃定

4）没本领，没意愿并不安

2.

保罗

·

赫塞情景领导模型

：人皆可用

1）低指导低支持

2）低指导高支持

3）高指导高支持

4）高指导低支持

二，类型一员工施用：

低指导低支持

（放权）

故事：

司马懿怎样料定诸葛亮的死亡

实例研讨：

新挑战放权部属去完成

1.

放权六步骤

1）表述信任

2）说明标的

3）给予权限

4）征询构想

5）提供协助

6）督导查核

2. 放权一定要做到的

三

大

要点

1）征询意见，准予尝试

2）进程监控，及时纠偏

3）事后收束，承担责任

三、类型二员工施用：

低指导高支持（

交流

）

1. 职场交流之道

1）达成共识

2）改开展为

3）拉升绩效

2

. 职场交流

之法

视频实例：

《大腕》片段

1）以对方为中心

3. 职场交流

之术：共启愿景

游戏：

猜扑克

1）资讯发布法：BAF&“那又怎样”

实例：

帕尔哈提选导师

视频：

《集结号》片段

2）标的营销：情、理、灾、利

4. 职场交流

之术：共情共鸣

实例：

女人觉得冷男人的反应

1）Receive：放下自己的想法和判断，换个角度看，一心一意地体会他人

故事：

心理咨询热线接听的招数

2）Respond：重复言词。匹配姿态神情音调音量；“还有呢”

3）进阶招数：仔细聆听，然后扩展

看视频、理套路：《

生活大爆炸》片段

实地操练：

对方说：我刚从法国回来，请回应

5. 职场

队伍

交流

1）会议

2）头脑风暴

三，类型三员工施用：高

指导

低

支持（

培训

）

四、

类型

四以及所有

员工

施用

：高指导高支持（

绩效管控

）

1. 绩效评核办法概述

1）

最要害的绩效管控抓手之一：

BSC

2）绩效管控的好处：对员工；对管人者；对公司

3）

绩效管控中非

HR经理定位分工

4）

绩效管控

模型和四个步骤

a绩效标的和规划

b绩效施行和管控

c绩效考核

d绩效反馈面谈

2.

绩效

标的设置

交流游戏：

猜猜面积有多大？

1）锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定标的狠一点

实例：

底特律教父，凯迪拉克，林肯的创始人亨利利兰；乔布斯；马云；刘强东

实例：

纺织女工的定额

2）Smart要则

实例：

部门标的怎样下达给部属？

3）共同参与拟定、交流确认

3.

绩效施行

进程督导

游戏：

抓

“三儿”

实例：

儿玉泰介的秘诀

1）于事：以终为始，紧盯阶段性标的

2）于人：嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”要则

4

.

绩效考核

1）谨防近因效应——功夫在平时

2）谨防晕轮效应——周全周到

5.

绩效

面谈反馈

1）面谈

员工业绩良好，换个角度看，但可能存在你想不到不满（甚至心生去意）

a营造宽松的氛围

b赞扬和鼓励

c询问和聆听

d坦诚相见，共谋未来

2）面谈

员工存在问题尚不自觉

a直面问题、及时指出

b带出员工“自我评核”

c碰头“绩效”和“行为”而非“个性”

d 采用积极而非消极的词汇

3）面谈

员工

绩效差，从实践看，归因于外

a设立碰头轮廓，不要卷入无关话题

b关注事实，防止模糊而概括的言论和判断

c达成改进协议，具体来看，确定需要采取的行动

d

认同符合

SMART要则的标的，提供必要的资源，督导并及时反馈

4）绩效面谈注意要点

四讲：留

——和谐共赢

一，

事业留人

二、

成长留人

1. 长周期、分阶段培训

实例：

宝洁公司培训架构

2. 职业生涯规划，晋升通道

三，

情感留人

1. 待人如己——待人所欲

2

. 疏通上往下交流

渠道

1

）

走动式管控

实例：

杰克韦尔奇的

“goodjob”

2）设在员工间的办公座位

3）办公室门大开

3

. 职场交流

之术：激励人心

问卷测试：

交流响应风格类型

1）交流响应风格类型特点引见：批判型，建议型、探索型、体恤型

故事：

老婆背了黑锅向你抱怨，你怎样回应

2）提倡：体恤探索优先——先破解心情，再破解事情

3）具体办法

a先肯定后指正

b三明治要则

c变“不过”为“并且”

四，

金钱留人

1. 钱不是万能的

2.

钱永远是有限的

——

>好钢用在刀刃上

3. 和要走爱将的谈话艺术

实例研讨：

事到临头

——部属提出辞呈

1）挽留五步骤：要则上同意、掌握去向、争取咨询的定位、迂回制胜、祝你幸福

五讲：开

——好合好散

一，哪些员工需开掉

1. 不合适者

2. 恐怖分子

3. 落伍者

二，解聘员工的六个窗口

1. 应届毕业生就业协议书已签，落地时，劳动合同生效前

2. 试用期证明不符合条件

3. 违纪解聘

4. 协商解除

5. 考核不胜任，在实际应用里，经培训或者转岗后仍不胜任

6. 合同到期

三，

“

请员工走

路

”七要点

实例研讨：

最后的谈话

1. 要有完整的事务表现记录，换个角度看，陈述事实明晰

2. 要有事先预警和纠正措施

3. 要快刀斩乱麻，就一线经验说，态度委婉但立场坚决

4. 要维持部属的自尊

5. 要以自动辞职之名，往细里说，行解雇之实

6. 要符合政府相关法令，落地时，防范可能的后遗症

7. 要取得上司的支持，在实际应用里，会同人事经理一起作业

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博闻智咨询|刘志翔老师