课程背景
对于刚刚上任的经理、总经理等等领导来说，无论为何级别的，在最初的几个月当中，从实践看，我们将面临着各种新环境、新业务、新公司信念架构、新人事关系等等等等的各种挑战，虽说你已经是职场精英，往细里说，但很可能也常会招致各方面的批评和评价，在实际应用里，这些情况也可能会导致你的心里落差和发自内心的抵触，很多出色的英才都是如此被水土不服的现象所伤害或者无法从容上任。
但我们能够看到有些职场精英人士又能够很快的融入新公司或者新晋级的事务岗位，这就需要有一门好的课程来支援这些新任领导干部怎样尽快的、融洽的，从容的面临这些困难以及该釆取怎样的措施去克服这些困难，同时需要支援这些领导们怎样构筑起能够从中获得支持的关系网络，故而
“领导权过渡”这门课在此来由下及时推出。
课程收益
对新任领导的支援点：
● 使新任领导能清晰并牢记过渡失败的根本原因。
● 认知自己的强项和弱项对过渡期的影响。
● 学会运用系统化的办法来降低失败的可能性。
● 营造良性循环,打开局面,树立自己的信誉；
● 妥善地管控好自己的过渡期，并掌握向上管控的基本本领；
● 成功的加速过渡模式会给组织带来巨大的回报
对上一级领导的支援点：
● 能够清楚新任部属所面临的挑战，支援他将尽快胜任，发挥本领；
● 能够为新任经理提供合理的发挥空间和配套制度
● 能够掌握一些合理的带练抓手，成为出色的导师
课程大纲
开场：导入领导权过渡导言
1. 过渡期所面临的要害性挑战
小组碰头：
作为一名新任经理或者新晋级的经理，你遇到了哪些挑战，你是怎么化解的？有什么困惑？
实例拆解：
一名制造业的新任厂长所面临的处境
2. 出色带队人的五个最要害演进经历
首讲：凤凰涅磐
——突破屏障，超越自我
一，转换准备
——心态的变化
小组碰头：
上任第一天你准备讲些什么?
小组碰头：
上任第一天你准备做些什么?
实例研讨：
一名软件业界的总经理上任的第一天
二，过渡道路上的转型要求
1. 基本准则
2. 危险征兆
实例分享：
十四天机型经理，一名事务了十四天的新任经理
三、稳扎稳打
——过渡期赋能规划的拟定
四、功守道
——正确评核你的强弱项
小组碰头：
各组成员各自评核自己的强项和弱项为何？哪些能够分享？
小组碰头：
倘若猎头挖你去做一名总经理，在成为总经理之前，往细里说，
还需要克服哪些障碍？
五、你的资讯来源，借助问问题拉升自身的识别本领
小组碰头：
你会向哪些人弄懂公司的情况？
小组碰头：
你会提出哪些问题？
实例分享：
一名
“后到”的副总遇到的“厚道”同事
六、结构化研习办法，过去、现在、未来的思索
小组碰头：
借助本节的研习，你有什么感触，每组选代表做分享（采用微行动研习法）
次讲：明辨善断
——诊断形势，决断方略
一、判断形式
1. 区分四种类型形势——创业，转型、调整、成功
2. 公司演进STARS模型
小组碰头：
分组碰头对四种类型阶段的领会以及之间的关系
小组碰头：
考虑你当下所面临的类型，有挑战？有机会？
3. 定位类型-四种形式下你的差事
实例研讨：
一名公司大学新上任高级培训经理的困惑
小组碰头：
每组分享在其中一种类型下某经理的定位，当时是怎么做的
4. 挑战和机会——四种形式下的挑战和机会
小组碰头：
对新任经理在四种阶段面对的挑战为何，机会为何，需要规避什么
5. 过渡期怎样把握心理状态和定位处理
实例研讨：
一名高效总经理的抗子弹打单法
小组碰头：
你对几种情况中，就一线经验说，哪一种最有感触？是怎么和自己链接的？
二、正确决策
1. 打法的选项—针对四种情况打法的选项
2. 资源组合
小组碰头：
您在岗位上需要哪些资源来支撑您的整体打法？
小组碰头：
您认为在不同形势下，所需资源有何不同？你将怎么运用这些资源
三、巩固胜利
1. 取得初战告捷
小组碰头：
你怎么领会刚开始在四种类型下分别需取得的成绩，具体来看，怎么做？
2. 需要躲开陷阱
实例拆解：
一名资深的工程经理怎么
“死”在了信念上
小组碰头：
每组选一个五种陷阱中的一种，碰头规避的办法
3. 行为改变
小组碰头：
取得成绩后你要注意自己在这五方面有哪些有问题的行为？怎么改变？
4. 掌控波动
小组碰头：
初战告捷后怎么认知四阶段的
“波动线”
四，奖励成功
1. 四种类型的成功
思索：
作为经理，您会怎样衡量各形势下的成功并给予奖励？
2. 新带队人怎样让员工更为信任
小组碰头：
你怎样让员工信任你？
三讲：轻重并举
——平衡局势，实操中，合纵连横
一、关注基础（向上领导）
有所为，有所不为
小组碰头：
作为新上任的总经理你认为最应该关注的基础事务有哪些？
小组碰头：
有哪些事情是暂时不宜做的？
二，协商成功（向上领导）
1. 构筑初始标的
2. 五次要害的谈话
3. 寻求支援
小组碰头：
作为新任总经理，你应该和你的上
级谈些什么？
小组碰头：
你需要上级给予你
什么支持？
实例拆解：
一个新任经理是怎么和多个上司周旋的
三、保持协调（平衡管控）
1. 和平级的相处
2. 平衡冲突中的期望
3. 调整管控办法
测试：
和评级相处的测试表
测试：
三种情况下你的化解打法
小组碰头：
员工间为何会发生冲突？应该弄懂部属哪些资讯？怎样平衡员工间的期望？
四、构筑同盟
1. 识别人际关系
2. 携手伙伴关系构筑规划
3. 过渡期的黄金定律
小组碰头：
作为新任总经理，你应该和你的上
级谈些什么？
小组碰头：
你需要上级给予你
什么支持？
小组碰头：
员工间为何会发生冲突？
四讲：运筹帷幄
——完善制度，精进流程
一、规划结构
1. 拆解以往的一致性
2. 使组织或者队伍符合要求
3. 三种不一致的情况
小组碰头：
针对自身的实践思索不一致实例
a本领和方略不一致 ?
b流程和方略不一致？
c结构和流程不一致？
4. 比较规划方略和实际方略
5. 结构的四大维度
6. 常见的四大问题
小组碰头：
倘若你是一名新总经理你将怎样规划未来的公司结构？
二、精进流程
1. 学会拟定和改进流程
小组碰头：
倘若需要你对公司的流程做精进规划，你将从何处着手？
三、演进本领
1. 调研摸底
2. 评核本领水平
实例拆解：
队伍成员综合本领的评核办法以及给后续绩效带来的作用
四、练出信念
1. 练出信念的六方面平衡轮
小组操练：
针对本领平衡轮的抓手的采用以及拟定
五讲：汇智成效
——有机整合，成就绩效
一、评核队伍
1. 评核导向
2. 评核维度
3. 评核准则
实例分享：
一个即将转型升级的培训队伍面对的难题
二、重定建制
1. 队伍演进的四大阶段
2. 组建队伍的流程
小组碰头：
您怎样组建您的高效队伍？并规划出流程方案
三、整合标的
整合标的、激励和裁决准则
四、构筑程序
1. 构筑新的队伍事务程序
2. 组建队伍的常见误区——我们给出的建议（防止、取得）
小组碰头：
您认为队伍建设的误区都有哪些？应怎样取得良好的开端？
第六讲：讲故事
1. 研习的感悟
小组碰头：
让你感到骄傲的领导经历，运行层面，让你感到失望的领导经历！
2. 两天课程的收束和回顾
分组碰头呈报：
各小组呈报结晶，评比
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|马红忠老师
适合谁听
新任带队人、HR负责人、培训负责人、干部导师。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。