课程背景
炼就好管控层
——我们的公司才不会“腰疼”、方略才不会“流产”。
好管人者是火
——能够点燃队伍的奋斗激情、拉升队伍的战斗本领。
管人者是公司中承上启下、承前启后、承点启面的要害力量。管人者是否得力，关乎公司组织绩效的达成。但在很多公司中，管人者管控本领缺乏、依靠自己个人心得
“盲人摸象”式带领队伍的情况屡见不鲜。很多公司的管人者的提拔是借助“一纸文书、一个会议、一个电话，一次谈话、一个通知”就完成了，就一线经验说，而没有经过系统、科学的管控本领的培训带练，这种野蛮的提拔方式，既给队伍事务带来隐患，也给管人者本人带来困惑，从长期看，也加大了组织的用人隐患。
本门课程是为储备管人者、新任管人者、缺乏系统管控本领的管人者而开发的，课程选取所有管人者应知应会的定位认知、领导能量、员工激励、标的管控、时间将控、交流本领、执行管控、部属带练八个要害板块展开。
这门课程是一个管人者必修的基础性课程，也是管人者的一个
“研习地图”，你既能从中掌握管人者的必须掌握的学识，同时，也能够借助本课对自己的管控本领查缺补漏。
本课的规划的出发点是：通俗易懂、实用落地。课程中结合管人者现实事务中可能遇到的核心问题，借助大量真实实例、故事、视频、交流研讨的方式启发参训者思索，相信你学完本课之后，对管控将会有更周全、更鲜活、更科学的认知，并掌握一系列切实可用的管控抓手，直接运用于日常的管控事务中。
课程收益
● 明晰管人者对上、对下、对同事的基本定位要求，具备职业经理人思路
● 明白管控和领导的区别，明白自身个人魅力对队伍管控的重大影响
● 明白员工激励的意义和相关理论，并掌握八种员工激励的具体抓手
● 学会用标的管控员工，并掌握标的设定、标的分解、标的考核的相关办法
● 学会合理的管控自己的时间，会根据事务的轻重缓急合理的安排自己的时间
● 清晰向上、向下、平级三个维度交流要害招数，并能主动、积极交流
● 能从会前、会中、会后三维度，以及会议七要素的维度拉升会议的效能
● 明晰员工培育是管人者要害的职责所在，并掌握一些员工带练的招数
课程大纲
首讲：管人者的定位认知
——定位才能定心，心动才能行动
一、管控三阶层拆解
1. 高层是决策层
2. 中层是执行层
3. 基层是操作层
二、管人者是高层领导的经营者替身
1.
坚决执行
——永远相信决策正确
2.
承上启下
——永远达成上级意图
3.
结果至上
——永远拿出成效说话
实例
：抱怨的总监、诸葛亮的建议、李主任买票，气死人的短信
研讨
：挖井的启示
三、管人者应将同级同事当做内部买方
1.
惜缘共生
——换位思索大局为重
2.
尊重内敛
——给予面子拉升好感
3.
克己助人
——目光长远积善成德
实例
：采购部和行政的争吵、杨元庆的内部买方
研讨
：您的内部买方是谁？
四、管人者应担当下级的定位
1.
育人为先
——做好教练拉升本领
2.
锁住标的
——抓住要害精准发力
3.
讲明规则
——保障公平拉升效率
实例
：柳传志的罚站、海尔的十三条军规、
“赤裸”车间、黄牛和水牛
研讨
：带练部属的好处和难点为何
次讲：管人者的领导艺术
——没有跟随者的不算带队人
一、何为领导
1. 领导的本质为何
2. 领导艺术和管控手段的区别
二、带队人影响力的来源
1. 权力影响力：岗位权、奖励权，惩罚权
2. 非权力影响力：专家权、典范权、情感权
三、带队人的八重定位
研讨：
借助《开餐馆》实例研讨
“管控和领导”的区别
理论：
马车理论、方圆理论、餐馆理论
实例拆解：
中美贸易战和领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力、马云论领导力
三讲：管人者的员工激励
——
用
“非物质”的方式激励员工
一，激励理论模型
1. 马斯洛诉求理论
2. 双因素理论
二、管人者员工激励办法
1.
放权激励
——满足员工对权力的欲望
实例：
宗庆后的危机、刘邦君臣对话
抓手：
二八法则
+三分法
2.
价值激励
——满足员工自我价值达成的需要
实例：
富士康危机采访
抓手：
打怪兽升级法
3.
竞争激烈
——有压力才有动力
实例：
鲶鱼法则
抓手：
内部竞争法
4.
标的激励
——给员工指一条明路
实例：
王健林的标的
抓手：
SMART标的设定法
5.
荣誉激励
——满足员工的荣誉感
实例：
海尔激励往事
抓手：
奥斯卡颁奖法（三多法）
6.
榜样激励
——树立榜样精神而非榜样个人
实例：
甘地和孩子、董事长除外
抓手：
六类榜样
7.
赞美激励
——该肯定的及时肯定
实例：
经理的小纸条
抓手：
烟花赞美法
8.
负面激励
——既要有胡萝卜，也要有大棒
实例：
白总和杨总
抓手：
热炉法则
四讲：管人者的部属练就
——
好领导都是好导师
一、管人者要成为好教练
1. 管控就是借助他人来完成事务
2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本
实例：
来自西装店的电话、酒店的维修工
二、对队伍带练的三个要害认识
1. 应该是主动的带练，而非被动的带练
2. 应该既有积极的要求，就一线经验说，又有消极的规范
3. 应该是随时、随地、随人的带练
4. 应该包含本领训练、情绪带练
实例：
丰田三实主义、饮水机前的训话
视频
：教练和孩子
三、队伍管人者培训带练的四个出发点
1. 训练部属的思索力，要求员工在事务中革新改进
2. 训练部属的行动力，要求员工在事务中自动自发
3. 训练部属的协同力，要求员工在事务中积极配合
4. 训练部属的竞争力，要求员工在事务中见贤思齐
实例：
班长和汽车轮毂
四、队伍管人者培训带练的时机
实例：
叨叨的上司、训练部属接机
五、培训带练新趋势
1. 何谓教练技艺
2. GROW模型
实例：
王姐和李姐
抓手：
GROW询问技艺
六、培训带练部属的
6个建议
实例：
太子监国、主任交班
抓手：
临床实习式带练
五讲：管人者的标的管控
——
山高有攀头，路远有奔头
一、何为标的管控
二、标的管控的意义
实例
：查德威克、哈佛标的试验
视频
：马云
1
999
年创业演说
——阿里的标的
三、标的设定的要则
1. 具体的
2. 可衡量的
3. 可达成的
4. 相关的
5. 有一定时限的
实例：
爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管控、生产部和销售部的标的冲突
实地测试：
以下9个标的，合理么？
实地上手：
按照
S
MART法则，实地设定标的
四、标的的分解和跟踪
1. 标的分解：时间维度分解、体量维度分解
2. 标的跟踪：自检、会议常态跟踪
3. 十大标的跟踪办法
五、标的的考核
实例
：王经理的考核、万达标的考核
第六讲：管人者的时间将控
——
合理安排时间，等于节约时间
一、怎样领会时间将控
1. 时间将控的本质是自我管控
2. 时间将控对于管人者的意义
实例：
剑桥学生问马云、董事长和保镖、你的每分钟价值
测试
：你的时间将控水平怎样
——李宝夫时间问卷
二、时间将控的要则
1. 管控要则一：要事第一
2. 管控要则二：标的和规划
3. 管控要则三：分派差事
4. 管控要则四：杜绝拖延
5. 管控要则五：处理干扰
6. 管控要则六：拉升个人效率
7. 管控要则七：达成个人领导
实例：
消防队的差事、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天
抓手：
处理不同干扰的办法、时间四象限法则、二八法则、放权法则、减轻手机倚重的办法、每天规划法、番茄钟法等等
三、管人者时间将控的十三项务实建议
实例：
白总的邮件回复、赶火车的推演等等
第七讲：管人者的交流管控
——
交流从心开始
一、怎样和上级交流
1. 怎样聆听上级的请示
2. 怎样针对上司开展复命
3. 怎样有效的呈报事务
4. 怎样对待上司的请教
实例：
万达呈报法、最牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演
抓手：
选项题呈报法
二、怎样和同级交流
1. 怎样有效的请示同级
2. 怎样处理同级之间的冲突
3. 怎样很好的和同事协同
4. 怎样更好开展跨部门会议
实例：
错发的资料、英特尔人的第一课，六尺巷、都是俄罗斯的错、人事部的要求
抓手：
会议
“六凡六比必”法
三、怎样和下级交流
1. 怎样更好的给部属布置事务
2. 怎样更好的表扬部属
3. 怎样更好的批评部属
4. 怎样锻炼部属高效反馈
实例：
毛泽东赞美白求恩，刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡、上司的小纸条
抓手
：“
热炉批评法则，
“三明治
”批评法、烟花赞美法、三性反馈法、事务呈报六脉神剑
第八讲：
中层执行本领练出
——组织执行本领的4
R
系统
一，
Result结果定义——门往哪儿开，落地时，人往哪儿走
1.
结果，就是定义买方
2.
公司为何聘你？
——承诺结果，创造价值是员工的天职
3.
执行的入口：做结果，不要做差事！
4.
怎样创造结果：外包思路、结果心态和行动第一
实例：
王厂长的指令、保险公司的套路、戈恩拯救日产
抓手
：
S
MART法则、打怪升级法
二，
Responsibility一对一责任——千斤重担人人挑，运行层面，人人头上有指标
1.
责任稀释定律：人越多，运行层面，责任越少
2.
责任跳动定律
——指导越细，执行层面，责任越少
3.
人一出问题，在实际应用里，永远先问制度
4.
责任的起点是一对一约束，具体来看，归宿是流程
实例：
南京城墙之谜、俄罗斯的责任，滥竽充数、车王舒马赫
三、
Review跟踪查验——人们不会做你希望的，只会做你查验的
1.
人们不会做你希望的，只会做你查验的
2.
谁来查验：三大系统炼就查验平台
3.
怎样查验：越亲近的人越危险
实例：
麦当劳是查验出来的，万科模式、星巴克模式
四，
Reward即时激励——
肯定什么，就奖励什么
1.
到底为何在决定着我们的奇迹？
2.
执行本领和薪酬基本无关，往细里说，落地时，和成就感有关
3.
激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧
4.
管人者不会激励，换个角度看，是对员工的犯罪
5.
品牌分：每个人都是自己的镜子
实例：
陶行知的奖励、孔子的奖励、海豚训练法
格外说明：
上述课程内容为一般版本。在确定授课前，老师会提前和相关人员做进一步交流。借助训前诉求调研和诉求拆解，确定培训标的，并根据公司实际情况调整课程施行和内容。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|胡既白老师
适合谁听
公司高、中、基层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等等)。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。