课程背景
倘若将管人人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管人者相当于四肢，而中层管人者则相当于人体的躯干和腰部，他们是公司的脊梁。
在组织运作当中，中层担当着要害的执行定位，倘若这个层级的员工素质和本领不足，就不可能带领队伍完成部门的事务差事，最终会影响公司经营标的的达成。
本课是在参考了
MTP(英文全称ManagementTrainingProgram)原版基础上，根据中国公司特质以及多年来在标杆公司的要害管控英才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取最新的管控精华理论专门为中国管人人员开发的课程。
课程收益
● 明晰中层管人者自身的定位，更好的发挥领导的作用；
● 掌握事务管控的招数和办法，懂得标的管控、规划管控，协调和将控，问题拆解和破解本领，高效完成事务差事；
● 学会管控部属的本领，充分调动员工的积极性，激发部属士气，拉升部门的绩效；
● 深度领会上司是职场最大的资源中心，更有招数性的辅佐上司；
● 能识别事务核心利益人，并掌握主动构筑信任关系的办法，艺术性的开展横向跨部门交流
课程大纲
首讲：管人者定位认知
课程导入：
俄罗斯方块
1. 管人者心智模式和队伍绩效的关系
2. 管人者常见认知失误
3. 当下VUCA环境对管控提出的挑战
4. 管人者的自我认知
5. 管人者担当的定位
1）上司：决策拟定者、人际关系者、资讯传递者
2）同事：内部队伍买方
3）部属：经营者（上司）的替身
6. 管控风格认知
7. 管人者影响力的来源
研习活动：
影响力测评
实例研究：
港大毕业的管控培训生的愤怒辞职风波
次讲：练就最佳自我管控习惯
1. 管人者自我管控的作用
2. 管人者怎样平衡品格和本领
3. 成熟模型图
4. 思路定式
5. 管人者产能和产出平衡
6
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怎样练就自我管控习惯
1）自我管控习惯一：积极主动
2）自我管控习惯二：以终为始
研习活动：
89岁生日的祝寿词
3）自我管控习惯三：要事第一
研习活动：
自我效能测试
7
. 管人者从个人成功走向公众成功
1）情感帐户和人际关系的本质
研习活动：
怎样识别核心利益人并在情感帐户
“存款”
三讲：练就最佳形成互赖习惯
1
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形成互赖习惯四：双赢思路
1）人际关系的六种思路模式
2
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形成互赖习惯五：知彼解己
1）管人者交流本领的意义：管控影响行为的载体抓手
2）常见高效交流招数
研习活动：
怎样向上、下、横向交流
3
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形成互赖习惯六：统合综效
4
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形成互赖习惯七：持续更新
四讲：奥卡姆剃刀
-问题拆解和破解
第一将剃刀：拉升破解难题的准备度
1. 面对问题时怎样拉升自己的准备度
2. 识别并管控核心利益相关人
3. 必备的破解难题推演思路本领修炼
第二将剃刀：问题基本认知
第三将剃刀：问题拆解
1. 状况拆解
2. 原因拆解
3. 决策拆解
4. 前景拆解
第四将剃刀：构思创造解题打法
实例研究：
从丙吉问牛到福尔摩斯
研习活动：
推进
CRM系统-识别核心利益人操练场
五讲：事务标的管控
课程导入：
要金蛋还是要下金蛋的鹅
—“平衡计分卡”？
一、标的的设定
二、标的的分解
1. 怎样给部属分解标的
2. 提供必要的资源支持
3. 注意分解交流的办法
抓手示范：
某标杆外企
HR年会的WBS抓手运用
研习活动：
年度
KPI工作坊
三、标的的执行
1. 队伍执行不力的原因
2. 高效队伍执行的要点
实例研究：
某标杆速递公司航空件项目实例
四、标的的将控和协调
1. 将控的意义
2. 将控进程的步骤
3. 有效协调的注意事项
实例研究：
惊喜的某外企乌鲁木齐培训中心大楼
研习活动：
大买方售后服务进展干预交流
第六讲：员工培育和带练
一、培育部属常用办法
二、评核部属的成长阶段
1. 识别部属的准备度、不同成长阶段
2. 选项重点培育的“好苗子”
三、反求诸己：复盘管人者自身意愿和培育资源
四、启发部属自我成长的意愿
实例研究：
从快递仓管员到集团车管副总裁的逆袭
五、高效在职带练部属
1. 用欣赏的意愿及时表扬部属
2. 用客观的视角给予反馈
3. 防止被解码是针对他人格
4. 只描述出现绩效偏差的行为
5. 酌情给予部属建设性的在职带练
6. 带练部属的常用抓手模型
抓手运用：
SBI反馈模型、GROW教练模型、PRM问题破解模型
研习活动：
怎样采用
GROW模型开展年度绩效面谈
第七讲：辅佐上司的艺术
课程导入：
才华横溢的技艺总长为何仍晋升瓶颈
1. 职场辅佐上司常见失误
2. 为何需要辅佐上司
3. 怎样去辅佐上司
1）构筑信任
2）知彼解己：弄懂上司性格、事务风格、事务交付准则
3）主导事务进展
4）防止雷区：违规、负面惊喜、质疑上司本领
4. 辅佐上司常见6种情境处理
第八讲：高效能队伍管控
-情境领导艺术
一、管控三大本领
二、情境领导
1. 情境领导定义
2. 认识被带队人
3. 被带队人的四种分类
4. 怎样管控准备度
三、情境领导模型
R1阶段：热情洋溢的新人+指令型管控
R2阶段：憧憬毁灭的新人+教练型管控
R3阶段：有本领但谨慎的贡献者+参与型管控
R4阶段：独立贡献者+放权型管控
实例研究：
《管控培训生入职记》、《百万美元宝贝》、《她怎样前瞻性送达圣径》、《钢七连连长》
四、怎样处理突发情况切换不同的管控行为风格
第九讲：权变艺术
-跨部门交流
一、跨部门交流协同障碍拆解
二、跨部门交流基础修炼
三、跨部门交流的七将金钥匙
第一将金钥匙：在跨部门交流前识别同事的性格
第二将金钥匙：主动构筑信任关系
第三将金钥匙：基于双赢主动开展正面交流
第四将金钥匙：赢得对方意愿的支持
第五将金钥匙：形成交流共识
1）同理心的聆听
2）顾问式的表述看法
3）践行EOAC式交流法
实例研究：
惊艳的
IT维修工程师Sam
第六将金钥匙：消除职位等级差异影响
第七将金钥匙：及时处理队伍间冲突
四、跨部门交流常见情境处理
-教战守策
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李远亮老师
适合谁听
中层管人者、储备中层管人者、没有参加系统管控训练的管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。