课程背景
公司新晋管人人员、储备干部，是组织的中坚力量，是公司效益的具体执行者和持续促成者，并在公司中起着承上启下的作用。尤其是当公司规模逐渐扩大，需要迅速拉升管人人员的队伍管控本领，让他们成为公司的核心主力，以带动整个队伍的绩效拉升。
可是，大多数中基层管人人员从
“业务能手”走上管控岗位后，不同程度遇到了以下管控障碍：
◊ 怎样赢得上级，以及队伍成员的信任？
◊ 怎样有效梳理资源，支持队伍的差事？
◊ 怎样管控队伍问题，不成为救火队长？
◊ 怎样分配事务差事，做到人人做对事？
◊ 怎样和员工交流，开展有效绩效面谈？
◊ 怎样主持高质量、能破解难题的会议？
◊ 你到底是谁，管控能一招鲜吃遍天吗？
课程收益
● 从“业务能手”，向“队伍领导”迅速转换职能定位；
● 从单兵作战的英雌，成为炼就“英雄兵团”的指挥官；
● 从个人绩效出色，到迅速裂变，带领队伍绩效的卓越；
● 使队伍：有意愿干、有本领干、有资源干、干好结果！
课程大纲
第一篇：管人者
“科学管事”抓手
首讲：管控定位认知和转换
一、从业务能手想管控能手迅速过渡
1.管控的“方格效应”
2.管控WorkShop的价值
二、管人者风格自我认知
1.业务能手VS队伍领导
2.个人成长VS队伍成长
3.个人绩效VS队伍绩效
三、管控和领导的双重定位
1.职位演进高度和管控定位比重
2.艺术待人，科学管事。赢得队伍以及上级的信任
实例分享
次讲：高效标的规划管控
一、管控标的设定
1.标的设定SMART要则
2.队伍标的的意义
3.标的分解洋葱法、多叉树法
二、最优打法选项
1.
找出打法
1：
【头脑风暴法】
2.
优选打法
2：
【迪卡坐标法】
3.队伍规划拟定
1.
行动规划
3：【4W2H法则】
2.匹配资源4：【向上交流五步法】
实例解剖
三讲：队伍资源精进管控
一、人、财、物、时
二、高效时间将控
4
D
法则
1.DoitNow
2.DoitLater
3.Delegate
4.Don’tDoit
三、向上交流整合资源
1.从组织以及上级利益出发
2.AorB方案并以资料、事实支持
3.主动请上级提问
4.收束并促成达成共识
5.反馈结果并感谢
实例训练
视频：史蒂芬柯维博士的实验
四讲：队伍问题拆解破解
一、队伍复盘的意义
1.复盘的定义
2.7-2-1研习法则
二、队伍复盘四步骤
1.回顾标的
2.评核结果
3.拆解原因
4.收束心得
实例分享
第二篇：管人者
“艺术带人”抓手
五讲：队伍差事分配管控
1.分配差事四个维度拆解
2.标的差事的权力责任
3.队伍差事分配六个步骤
1）意愿使命
2）结果清晰
3）权责适中
4）承诺明晰
5）共识回应
6）隐患防范
实例训练
视频：
六个步骤
第六讲：队伍事务绩效管控
一、员工绩效行为化解
1.督导VS监视
2.积极性反馈-动机
3.建设性反馈-行为
二，反馈
B
OOST
要则
1.Balance平衡
2.Observed观察
3.Objective客观事实
4.Specific具体的
5.Timely及时
三、绩效管控交流
A
ID-O
结构
1.A行为
2.I影响
3.D期望行为
4.O解题打法
定位上手情景还原
第七讲：队伍高效会议组织
一、无效会议的四个特点
1.会而不议
2.议而不决
3.决而不行
4.行而无果
二，
181会议结构
1.虎头10%-猪肚80%-豹尾10%
2.言之有物，执行层面，想清楚、说明白
三，
TIP/ACT/WWH
会议主持架构
1.TIP
讲什么
/为何讲/怎样讲
2.ACT
做吗
/怎么做/确保做到
3.WWH
什么事
/发生因素为何
/提取价值
实例分享
小组情景还原
第八讲：管控队伍，一招鲜吃遍天吗？
一，识别不同的员工
1.菜鸟
2.雄鹰
3.老鸟
4.坏鸟
二、管控不同的定位
1.教练
2.上级
3.政委
4.教官
实例剖析
老师简介
Introduction to lecturers
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中层管控、新晋管人者、业务主力、储备英才。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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