课程背景
各部门经理、主管从来都是公司的中坚力量，是公司标的的具体执行者，在公司中起着承上启下的作用，尤其是当公司业务规模逐渐扩大时，都需要迅速拉升中层管人人员的管控本领，让他们成为公司的核心主力，以带动整个队伍的成长。
而现实事务中，中层管人人员多数没有经过专精的管控本领训练，很多人是从业务或者技艺主力直接走上管控岗位，靠摸索来积累管控心得，也会由于缺乏基本的管控学识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管控学识的掌握，一般也是点的，缺乏系统的管控学识架构，中层管控队伍的水平低下已经成为很多公司演进的瓶颈，导致公司虽有很好的方略，也很难达成。
本课是管人者获取基本管控本领的抓手百宝箱。课程开展了定制化的组合，形成了一套完整的管控课程架构。管人者采用这套抓手，管控队伍成员：有意愿干、有本领干、有资源干、干好结果！
课程收益
● 从人本管控角度出发，认知中层管人者定位定位，清晰管控职责；
● 学会组织管控、队伍建设，合理利用本部门的人力资本，精进配置；
● 拉升标的规划、时间等等管控本领，从而拉升队伍整体职能效率；
● 掌握队伍管控交流招数和办法，充分发挥队伍成员的自主能动性；
● 拉升上下级和各部门之间的协调交流本领，高效开会，精进资源。
课程大纲
第一篇：管人者
“理事”抓手1-3
首讲：管控定位认知和转换
一、从业务能手想管控能手迅速过渡
1.
管控的
“方格效应”
2.
管控
Work
Shop的价值
二、管人者风格自我认知
1.
业务能手
V
S队伍领导
2.
个人成长
V
S队伍成长
3.
个人绩效
V
S队伍绩效
三、管控和领导的双重定位
1. 职位演进高度和管控定位比重
2. 赢得队伍以及上级的信任
实例分享
次讲：高效标的规划管控
一、管控标的设定
1. 标的设定SMART要则
2. 队伍标的的意义
3.
标的分解
洋葱法、多叉树法
二、最优打法选项
1.
找出打法
1：【头脑风暴法】
2.
优选打法
2：【迪卡坐标法】
三、队伍规划拟定
1.
行动规划
3：【4W2H法则】
2.
匹配资源
4：【向上交流五步法】
实例解剖
三讲：队伍资源精进管控
一、人、财、物、时
二、高效时间将控
4
D
法则
1. Do it Now
2. Do it Later
3. Delegate
4. Don’t Do it
三、向上交流整合资源
1. 从组织以及上级利益出发
2. A or B方案并以资料、事实支持
3. 主动流出上级提问的空间
4. 收束并促成达成共识
5. 反馈结果并感谢
实例训练
视频：
史蒂芬柯维博士的实验
四讲：队伍问题拆解破解
一、队伍复盘的意义
1. 复盘的定义
2. 1-2-1研习法则
二、队伍复盘四步骤
1. 回顾标的
2. 评核结果
3. 拆解原因
4. 收束心得
实例分享
第二篇：管人者
“管人”抓手4-6
五讲：队伍差事分配管控
1. 分配差事四个维度拆解
2. 标的差事的权力责任
3. 队伍差事分配六个步骤
1）意愿使命
2）结果清晰
3）权责适中
4）承诺明晰
5）共识回应
6）隐患防范
实例训练
视频：
六个步骤
第六讲：队伍事务绩效管控
一、员工绩效行为化解
1.
督导
V
S监视
2.
积极性反馈
-动机
3.
建设性反馈
-行为
二，反馈
B
OOST
要则
1. Balance平衡
2. Observed观察
3. Objective客观事实
4. Specific具体的
5. Timely及时
二、绩效管控交流
A
ID-O
结构
1. A行为
2. I影响
3. D期望行为
4. O解题打法
定位上手
情景还原
第七讲：队伍高效会议组织
一、无效会议的四个特点
1. 会而不议
2. 议而不决
3. 决而不行
4. 行而无果
二，
181会议结构
1.
虎头
10%- 猪肚80%- 豹尾10%
2. 言之有物，换个角度看，想清楚、说明白
三，
TIP/ACT/WWH
会议主持架构
1. TIP
讲什么
/为何讲/怎样讲
2. ACT
做吗
/怎么做/确保做到
3. WWH
什么事
/发生因素为何
/提取价值
实例分享
小组情景还原
第八讲：管控队伍，一招鲜吃遍天吗？
一，识别不同的员工
1. 菜鸟
2. 雄鹰
3. 老鸟
4. 坏鸟
二、管控不同的定位
1. 教练
2. 上级
3. 政委
4. 教官
实例剖析：
下君用己之力
中君用人之力
上君用人之智
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|廉发强老师
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中层部门管人者、新晋升的管人者、储备英才、核心主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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