课程背景
美国盖洛普（
Gallup）调查指出，运行层面，65%的离职员工离职的真正原因是想离开自己的上司，执行层面，员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，执行层面，No2：没有决策的参与感，就一线经验说，No3：意见被轻视，No4：付出和回报不相符，实操中，No5：薪资问题，前三项都是主管应承担主要责任。
中层管控干部是公司的中流砥柱，他们是公司决策施行和落地的核心，可是，作为一名中层干部常常会感到迷惑：
● 为何我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
● 为何我的部属总是不能胜任他的事务？
● 为何我总是担当消防员的定位，到处救火，分身乏术？
● 为何我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效标的？
●
为何
……
今天的中层干部，具体来看，正承受着前所未有的压力，实操中，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，从实践看，同级希望自己多多配合。一提到现况，在实际应用里，运行层面，很多人都会用
“忙，乱、累、烦”来形容。
许多中层干部并不是学管控出身，而是因事务出色，由业务主力提拔到管控岗位上来，故而常常沿袭过去的事务和行为模式。对于管控，他们经常依靠零散的心得和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管控本领。本课给出一个中层干部管控事务的全景图，将支援中层干部周全领会管控内涵，由内而外的拉升自己的学识和本领，从而周全拉升自己的管控绩效。
课程收益
● 熟稔中坚干部的定位职责，在事务中发挥管人者应有的功能；
● 构筑管人者应有的正确态度和意识；
● 认识组织队伍运作中应遵循的要则，让组织有效运作发挥效能；
● 能够以科学化的思路以及精神，运用实事求是的办法，完成事务；
● 熟知在规划、执行和将控阶段应该怎样做，做些什么，以顺利达成标的；
● 练就主动积极发现问题的意识，以求新求好求变的精神在事务中开展必要的改进；
● 认识到练就英才的要害，研习到事务中教导的办法；
● 认识交流的意义，能够构筑组织内无障碍的交流环境，并掌握交流招数；
课程大纲
第一
讲
：
管控认知
一、
管控的新挑战
实例引入：
新时代激烈的竞争环境对管控提出了新的挑战管控
1. 造成管控不到位的十大障碍
2. 怎样留住公司最要害的资源（英才）
碰头：
新的挑战下，换位子是否需要换脑子？
结论：
借助培训来转换思路，迎接新时代对管控的要求
二
、
公司管人者的定位
碰头：
何为管控？它的意义为何？
1
.
管人者的定位和职责
1）承上
2）启下
3）平行协调
2
.
出色管人者的特质
实地还原：
写出你心目中的领导为何样子的？
1）使命感
2）决心
3）精进意识
4）责任感
5）结果意识
6）管控的要则
三
、
组织管控
碰头：
何为组织？实例中的经过是否属于组织？
1. 组织以及其特点
2. 组织管控的四大特征
1）统一的指挥系统
2）适度的管控幅度
3）不同的职务
4）适度的放权
第
二讲
：
自我管控
一、
中层管人者的定位转换
实例：
王五的烦恼
1. 公司的管控层次
2. 中层管人者的地位
3. 中层管人者的不同立场
4. 中层管人者的使命
5. 中层管人者的要害作用
交流：
由基层上升到中层管人者，需要哪方面开展转换？
二
、
心态管控
1. 积极的心态
2. 积极心态的作用
3.
积极心态
“十步法”
上手一：
积极的心态先从积极的语言开始
上手二：
对领导安排的额外要害紧急事务的反应
三
、
时间将控
调查：
你经常加班吗？你的事务状态是怎样的（悠闲、忙碌、焦头烂额、有条不紊）？
1. 时间将控就是自我管控
2. 时间盘查
3. 时间将控的要则
4. 时间将控的办法
实例：
拆解实例中的主人公事务效率不高的原因，对标自己找出解题打法
四
、
压力管控
碰头：
你事务生活中有压力吗？压力是好事还是坏事？
1. 压力就是成长的开始
2. 认识压力管控
3. 改变你的思路方式
4. 压力行为调节招数
5. 平衡事务和生活
实例：
研发总监赵刚的烦恼（货品开发压力、家庭子女教育压力、经济压力）
第
三讲
：
事务管事
一、
标的管控
1. 标的管控的含义
2. 标的管控的五大要素
上手：
判断下面事项是否属于标的？
3
.
标的管控的阶段
1）标的设定
2）标的施行进程
3）施行结果评价
二
、
规划和执行
碰头：
为何
“规划总是赶不上变化？”，既然这样还有没有必要拟定规划？
1. 规划的定义
2. 拟定规划的思路和要则
3. 科学规划的办法和流程
4. 导致规划偏差的因素
三
、
将控和问题破解
碰头：
为何说管控进程中最难是
“将控管控”？
1. 何为将控
2. 将控的办法
3. 将控的程度
1）将控的要则
2）将控过渡和不足的影响
4. 发现问题的措施
1）保持发现问题的意识
2）克服发现问题的障碍
3）三问六到（Why，If、How；脚走到、耳听到、眼看到、嘴问到，手摸到、心想到）
四
、
绩效管控
1. 何为绩效和绩效管控
2. 绩效管控的流程
3. 绩效考核
4. 绩效考核结果的运用
实例：
钱老板的绩效管将控度
第
四讲
：
队伍管控
一
、
员工带练
碰头：
你怎么看待
“教会徒弟，执行层面，饿死师傅”？
1. 因材施教
2. 诊断部属的成长需要
实例：
测试部高级工程师严工升职为测试部经理后…
3. 员工带练的基本模型
4. 员工带练的五步法
5. 培育员工的流程和路径
测试：
测试你是否属于教练型上司
二
、
交流管控
上手：
一分钟呈报你这两天领导安排给你的差事进展
1. 何为良好的交流？
2. 交流的特点和层次
3. 交流的要害在于情感
4. 交流要则和招数
1）组织内交流的准则
2）交流招数
5. 高效聆听的办法
三
、
放权管控
1. 组织中为何需要放权
2. 权利的来源
碰头：
怎样处理多头管控
? 秘书白小姐该听谁的？
3. 放权四要素
4. 不能有效放权的原因
实例：
方经理放权的烦恼
5. 放权后的将控
四
、
指令管控
分享：
你怎样向你的员工发布指令？成效怎样？
1. 何为指令
2. 常见的指令方式
3. 理想的指令具备的特点
碰头：
你最不能接受的指令为何样的？
4. 事务分配的三要素
5. 将事务分配给合适的人
6. 指令的最新境界
五
，
员工激励
1. 人人都需要激励
2. 激励的目的是改进员工的行为
3. 综合激励模式
4. 员工需要和满足拆解（马斯洛诉求理论）
实例：
销售部门的奖金分配方案
5. 激励注意事项
6
.
赞扬和批评
1）怎样赞扬
2）批评注意事项
3）“三明治”法则
六
，
组织氛围
1. 认识组织氛围
碰头：
好的组织氛围和不好的组织氛围都有哪些表现？
2. 管人者和组织氛围的关系
3. 怎样营造好的组织氛围
课程收束：
课程回顾、结业、祝福、合影
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王立中老师
适合谁听
中层管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。