跨部门沟通与协作——沙盘模拟联合国

首讲：交流认知

一、交流定义

—尊重信任领会携手

1. 交流三类：人际交流、管控交流、商务交流

2. 交流三性：针对性、标的性、绩效性

3. 交流不只是资讯的传递，还是情感、思想的交流

二、交流规则

—马斯洛五层次诉求

1. 生理诉求、安全诉求、社交诉求、尊重诉求、达成诉求

2. 满足对方尚未满足的诉求，交流之路会变得顺畅

3. 每个人都有被尊重的权利，从实践看，每个人都有尊重别人的义务

次讲：沙盘上手：跨部门交流

一、成立各队伍，研习定位认知【还原联合国搭建】

1. 国家总统：负责决策，即队伍标的方略的拟定者

2. 财务官：负责本队营运的财务资料的记录、拆解、每日更新

3. 资讯官：负责收集、拆解一切有利的要害资讯

4. 外交官：负责危机公关和谈判

二、带出进入情景，拆解隐患和机会，有效整合资源

【还原队伍交流决策进程】

1. 弄懂物资特征，整合有效资源 【还原队伍营运资源整合】

1）金块

2）水

3）食物

4）诽谤球

2. 引见规则，每年的差事标的 【还原队伍标的拟定】

3. 遇到国家“冲突”怎样处理和谈判招数【还原队伍出现交流障碍】

三、队伍高效交流，标的拟定，方略战术规划施行

1. 标的拟定SMART要则

2. 事务质量管控循环PDCA要则

3. 队伍高效交流，准确决策并付诸施行

四、讲师总评和复盘【深刻反思、理论升华】

1. 回顾标的 当初的目的或者期望为何？

2. 评核结果 和原定标的相比有哪些偏差？

3. 拆解原因 成功和失败的根由于何？（主观和客观两方面）

4. 收束规律 拆解找到更有效、更符合规律的做法。（收束办法）

三讲：学会和各类型人员交流，构筑双赢的人际关系，炼就高绩效队伍

一、

DISC行为风格测评

1. D

型人

——带队人

2. I 型人——影响者

3. S 型人——协调者

4. C 型人——组织者

实例分享：

四种类型对应的代表人物

抓手分享：

DISC测评拆解表

二、各种风格对组织和队伍的价值

1. 对队伍有哪些价值

2. 对人有哪些价值

3. 对事有哪些价值

三、怎样和各种风格员工有效交流

1. 不同型格的有效交流招数

1）指挥支配型：老虎——反对意见？你小心！

a同理心句式

b感谢句式

c赞美句式

缓冲句式要则：不肯定、不否定、不转折

实例：

三国演义中的张飞其人

操练：

缓冲句子

2）影响型：孔雀——我喜欢被关注和赞美

a赞美外表：衣着、音容、环境等等

b赞美特质：行为结果

c赞美成就：长期努力达成的结果

实例：

教授的赞美

操练：

赞美公式的运用

3）推演思索型：猫头鹰——你值得信任吗？

a事实表述法

b实例表述法

c资料表述法

实例：

一瓶矿泉水

4）稳健支持型：考拉——别忘了我的存在哦

a积极反馈法

b建设性反馈法

实例：

三国演义中的刘备

四讲：怎样和上级领导交流招数

一、呈报事务招数

1. 先说结果，后说进程，不论这个结果是好还是坏

2. 清晰的呈报结构：来由说明、纵深拆解、解题打法

3. 呈报结论和中心思想，抓住重点，清晰、有条理

4. 资讯太多时，将内容分类并按照一定的推演顺序开展呈报

抓手分享：

金字塔原理之构思图

五讲：

和平级同事交流招数：寻求支持

—欲先取之必先予之

1. 交流的成效取决于非职权影响力，对方接受看法以及行为模式的程度

2. 部门壁垒的深层次根源是双赢意识的缺失

3. 没有理所当然，就一线经验说，对方配合是情谊，在实际应用里，不配合是情理

4. 拉近彼此的心理距离，营造良好的交流氛围

第六讲：怎样和部属交流招数

一、

布置事务

—明晰传达激发信心

1. 不要想当然地认为下级都清楚，不要认为心得就是常识，不要惜字如金，要交代清楚

2. 明晰负责人，明晰验收准则和要求，明晰完成的时间和进度

3. 及时弄懂部属的困难和诉求

抓手分享：

某

500强公司布置差事步骤

结构性复盘收束

1. 对沙盘实例回顾以及前期所学内容收束提炼

2. 结构性复盘——及时收束优势和不足，拟定行动规划

3. 交流答疑

抓手分享：

准则复盘表（回顾标的、评核结果、拆解原因、收束心得和行动规划）

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