目标超然——管理者五项修炼

导入：

1. 管人者的思路模式

管控体验活动

：

give me

碰头：

给你照镜子：你的定位为何

2. 管控当中我们遇到的人和事

实例拆解：

热门话题（不固定）

交流：

二人对话

——从话题中看到了什么

首讲：管人者的定位认知和定位

实例碰头：

李磊的烦恼

一、管人者的定位认知

——“我是谁”

1. 管人者的正常压力

2. 管人者的非正常压力

3. 管人者的定位带来的转变

二、管人者的定位

——“长大”

1. 管控的两大“难关”

2. “长大”的价值

3. 管控定位的要害点

4. 部属对上级的真实期待

5. 管人者的禁忌

碰头：

为何妨碍了我

“长大”

次讲：队伍标的设定和传递

实例碰头：

不愉快的会议

一、标的设定的基本要则

1.

标的设定的

OKR

2. 定性和定量标的

3. 设定项目标的的SMART要则

二、

标的

怎样

传递

1. 传递标的的准则

2. 标的传递中的三个一致

3. 拟定标的传递的5W2H

还原操练：

实地设定事务标的

三讲：有效交流和带练反馈

实例碰头：

为何需要表扬

一、何为有效交流

1. 交流本领测试

2. 交流的三要素

3. 交流回路和漏斗

二、怎样对员工做有效交流

1. 有效交流的3F要则

2. 交流中的聆听

3. 交流中的同理

4. 交流中的表述

还原操练：

用

3F交流法给部属做有效交流

三、带练反馈的招数

1. 何为有效反馈

2. 反馈三要素

3. 3W反馈法

操练：

采用

3W反馈法

4. 善用建设性批评

四讲：跨部门交流协同密码

实例碰头：

“甩锅侠”小孙

一、跨部门交流四大要则

1. 寻找共同利益

2. 构筑携手要则

3. 达成初步共识

4. 形成统一标的

二、跨部门交流的法宝

1. 坦诚相待

2. 说出感受

3. 提出述求

4. 请求允许

三、交流协同的密码

1. 价值导向

2. 部门间携手的五大要则

1）构筑信任——坦诚相待，为队伍协同奠定基础

2）掌控冲突——公开冲突、挖掘冲突、破解冲突

3）兑现承诺——承诺是执行的第一步

4）增强责任——100%责任从自我开始

5）关注结果——以终为始结果说话

五讲：

PDCA管控事务法

综合实战：

队伍拓展挑战差事

小组复盘：

收束分享做的好的地方

一、何为

PDCA

1. PDCA的定义和情境运用

2. PDCA循环法的特点

1）周而复始

2）环环相扣

3）阶梯上升

4）统计抓手

二、

PDCA的四个阶段

1. 规划阶段

2. 执行阶段

3. 查验阶段

4. 处理阶段

三、

PDCA的八个步骤

1. 拆解现况、发现问题

2. 拆解影响因素

1）鱼骨图

2）4M

3. 拆解主要因素

4. 采取措施中的5W1H

5. 按照措施规划开始让员工执行

6. 将执行结果和要求达成的标的开展对比

7. 将成功的心得收束出来，拟定相应的准则

8. 将没有破解或者新出现的问题转入下一个PDCA循环中去破解

四、绩效考核中的

PDCA

1. 绩效考核的PDCA循环流程

2.

绩效架构之

P（规划阶段）

1）回顾公司经营理念、组织结构、岗位说明

2）拆解员工事务环境和状况

3）调查员工对绩效管控的认识度和态度，在实际应用里，以及对公司满意度

4）确定循环中的细节流程和周期

5）组织员工对绩效的PDCA流程

6）借助绩效面谈确定员工绩效合约构筑标的管控卡

3.

绩效架构之

D（执行阶段）

1）管人者的事务

2）员工的事务

4.

绩效架构之

C（查验阶段）

1）根据绩效指标开展绩效诊断

2）绩效反馈面谈

3）找出没完成绩效标的的主要原因

4）曾经采取过哪些补救措施，换个角度看，是否有效

5）提出下一步的破解办法

5.

绩效架构之

A（处理阶段）

1）对公司所采用的绩效管控架构开展评核

2）对员工绩效满意度调查

3）支援员工拟定个人演进规划

五、个人怎样采用

PDCA

1.

P：今日规划

1）规划内容

2）考核准则

3）完成情况

4）点亮心灯

2.

D：今日事务记录，量化标的，完成结果

1）流水账

2）每日灵感

3）今日研习

4）经理人日记

3. C：处理进程中的问题以及潜在隐患、注意的情况

4.

A：今日反思，归纳收束

1）当天心得感受、事务亮点

2）改进办法

3）突然闪现对某事物的看法

收束回顾：

1. 课程重点回顾

2. 价值回收和结晶收束

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|陈亭如老师