课程背景
为何畅销世界的管控类书籍，没有一本是中国的？
我们遗憾地错过了上世纪初和上世纪
50年代第一次和第二次管控革命，我们和西方标杆公司最大的差距就是公司中层和基层管人人员的差距，各部门经理、主管从来都是公司的中坚力量，是公司标的的具体执行者，在公司中起着承上启下的作用，尤其是当公司规模逐渐扩大或者公司停滞不前时，都需要迅速拉升中层管人人员的管控本领，以带动整个队伍的成长。
而现实事务中，中层管人人员大多没有经过专精的管控本领训练，有些从业务或者技艺主力直接走上管控岗位，靠摸索来积累管控心得。
本课结合中国公司现况，结合了德鲁克管控精髓、教练技艺、性格拆解等等现代高效的管控抓手，
“关注管控的全进程”和“知行合一”，对课程做了进一步的精进和完善，形成成熟的品牌课程，在公司界具备良好的口碑。
课程收益
● 弄懂到管控和领导的区别，学会左手管控右手领导；
● 厘清管人者的定位和定位，研习并掌握最实用的教练抓手；
● 借助行为风格测评，掌握和不同类型风格人员交流和协同的要害点；
● 掌握系统思索本领，对部门事务懂得怎样策划铺排，有条不紊地开展；
● 达成向一名出色管人者的过渡，认识出色管人者的定位定位，对照准则找差距；
● 拉升协调交流本领，具备权力之外的影响力，有效激发队伍，支持公司达成整体标的。
课程大纲
培训导入：
融入才会快乐（让大家在相互融合的进程中，迅速进入课程氛围）
队伍建设：
组名，组长，小组
LOGO，小组定位分配（采取抽排牌PK制度）
第一项修炼：理清定位定好位
——管人者的制胜之本
导入：
“两个90%”之说
一、中层管人者的价值观
视频：
《修女也疯狂》
二、中层管人者的五大职能
1. 周详规划
2. 高效组织
3. 有力指挥
4. 充分协调
5. 精确将控
导入：
在其位，谋其政，不在其位，不谋其政
三、中层管人者的三个要则
要则一：不做不该做的事
要则二：不做不要害的事
要则三：做好要害的小事
实例：
麦当劳的执行官
碰头：
何为称职的管人者？
四、中层管人者基本本领要求
1. 服务为先
2. 甘于奉献
3. 以身作则
4. 树立威信
5. 执行到位
五、中层管人者的四个定位
模型
：盖洛普
Q12对经理人的要求
六、构筑共同的价值观和信赖的信念
交流：
体验中层的定位、作用和责任
第二项修炼：选项人
——知己知彼，执行层面，因材施用
测试：
每个人完成一份问卷测试自己的性格类型
一、何为行为风格
二、行为风格的四种类型
抓手：
DISC 性格模型拆解
操练：
四种性格人的弱点分类
抓手：
安德森心理实验
测试：
弄懂自己的交流风格
三、信任的四大要素
1. 六招让你迅速构筑信任感
2. 不同风格的人构筑信任的本领
3. 不同风格人的基本需要
四、不同风格人的化解打法
视频：
《中国式离婚》
1. 不同风格人的领导风格
2
.
因人而异的交流招数
1）和支配型人交流
2）和影响型人交流
3）和稳健型人交流
4）和服从型人交流
3. 经理人获得成功的要害
4. 队伍中的定位怎样配置
5. 怎样领导不同风格的部属
碰头：
受人欢迎的交流和令人讨厌的交流
第三项修炼：要求人
——界定结果，因人委派
导入：
你会放权吗？
一、分派事务以及放权
交流：
按照
A的指挥和B说的做
碰头：
上司交给部属差事，部属为何无从下手？
——向上承接差事的办法
实例：
日本公司的交付差事情况
1. 怎样开展有效委派
2. 差事委派五步骤和办法
3. 明晰步骤和办法的要点
二、合理指挥
——组织队伍交付事务
1. 交付差事清晰的抓手——5W3H
2. 交付进程的抓手——“教练式启发”
三、放权管控
——分层放权，充分挖掘部属潜能
1. 放权的三个要素
2. 放权的四种类型
3. 有效放权的七个层次
抓手：
放权程度模型
4. 有效放权对话五步骤
5. 分派后的事务跟进
操练：
放权对话
二、有效反馈
1. 为何有效反馈是一门要害的本领
2. 不要用绩效考核代替反馈
实例：
崩溃的小张
抓手：
推理阶梯
第四项修炼：带练人
——部属事务本领拉升之术
一、学会在不同情境中的领导艺术
1. 构筑培育部属的正确观念
2. 员工演进四个阶段的表现和特点
1）高本领高意愿——投入情感，明晰职权
2）高意愿低本领——重点关注，督促成长
3）高本领低意愿——赏罚分明，创设氛围
4）低本领地意愿——限时改变，逐渐取代
3. 员工在不同演进阶段的诉求
4. 管人者在员工带练中的差事
测试
：领导风格的类型
二、怎样成为教练型领导
测试：
你有成为教练的潜质吗
1. 何为教练
2. 教练的原理
3. 成为教练的条件
4. 教练和领导、经理的区别
碰头：
为何公司教练如此有效
5. 指导和教练的区别
抓手：
GROW教练模型
第五项修炼：激励人
——部属意愿拉升之道
碰头：
员工士气低落的主要原因
一、何为激励
1. 激励的原理
2. 激励的类型
碰头：
不同风格人员的动机和诉求
交流：
赞美的力量
3. 激励和赞赏的益处
二、管人者怎样激励和赞赏员工
1. 积极性激励的3A技艺
2. 演进性激励的3D技艺
3. 当面赞赏员工的步骤
三、有效并且不用花费金钱的激励招数
1
.
激励的招数
1）标的激励
2）榜样激励
3）认可激励
4）革新的激励方式
2. 激励的误区以及纠正
碰头：
正激励和负激励，在实际应用里，哪个对员工的心理影响更大？
3. 负激励的措施
4. 激励的侧重点
5. 用反馈引爆你的队伍
实例：
失效的
“三明治”批评模式
抓手：
负面反馈四大流程
第六项修炼：评核人
——奠定英才演进之路
一、绩效管控的目的和作用
1. 绩效管控循环的要害进程
2. 绩效反馈的意义
情景：
和部属做绩效评核
二、破解员工愿不愿干
——动力制度的完整步骤
1. 带练绩效薪酬，“薪动”才能行动
2. 化解绩效矛盾，破解考核冲突
3.
带练
MPI运用，打通部门壁垒
4.
破解员工能不能干
——成长制度的完整步骤
5. 经理绩效面谈九步骤
实例：
和不同类型的员工怎样做绩效面谈
结语
——中层管人者持续改进篇
1. 两个坚持：坚持学以致用和学以致变
2. 不确定的时代下做一个出色的管人者
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询| 张雷老师
适合谁听
公司中层管人人员、储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。