做最好的中层-中层管理能力提升

导入：

管人者现况清单

首讲：定位认知

一、

作为部属的

中层管人者

1. 定位定位拆解

2.

委托

——代理关系

3. 定位描述

4. 四项职业规范

5. 四种定位错位以及其纠正

操练：

判断下列各现象属于何种错位

二、作为上司的中层管人者

1.

五种常见的定位问题

1）定位转换一：做业务和做管控

小组碰头：

怎样处理业务（技艺）和管控的关系

2）定位转换二：野牛和领头雁

实例拆解

：到底谁是上司

3）定位转换三：喜欢和尊重

4）定位转换四：管控和领导

5）定位转换五：个性化和组织化

交流研讨：

怎样当好内部买方

三、

作为同事的

中层管人者

1. 定位定位拆解

2. 职责和定位

3. 职责拆解

问题一：

怎样破解经理间的

“推诿”、“扯皮”

问题二：

怎样从

“拆台”到“补台”

问题三：

怎样破解

“本位主义”的问题

4.

管控三阶段

1）运动式管控阶段

2）职责式管控阶段

3）内部买方阶段

小结：

中层管人者

的定位

“回归”

第

二

讲：有效交流

实地测试：

交流本领测试

一、交流三大进程

1. 寻根探源：为何沟而不通

2. 实用办法：有效表述的方式

3. 对比拆解：聆听的层次和招数

办法

实操

：

怎样给予反馈

办法

实操

：

怎样接受反馈

自我测试：

聆听中自我反省的

10个问题

二、怎样和上司交流

1. 寻根探源：对上交流常见障碍

2. 实用招数：授受指示

3. 实用招数：呈报

4. 实用招数：商讨问题

5. 实用招数：表示不同意见

视频研习：

部属和上司交流的要点有哪些？

三、平行部门之间交流

1. 问题剖析：中层管人者之间的交流为何难

2. 归类拆解：退缩、侵略、积极

办法实操：

怎样积极地交流

实例研讨：

借车引发的矛盾

四、怎样和部属交流

1. 寻根探源：对下交流常见障碍

2. 实用招数：下达命令

3. 实用招数：听取呈报

4. 实用招数：商讨问题

5. 实用招数：提出建议

交流研讨：

安排事务需要考虑因素有哪些？

第

三

讲：标的管控

一、标的的设定

1. 标的设定的六大方针

1）跳一跳，够得着

2）

小和

≧总大的要则

3）标的要具体明晰

4）短期、中期标的更有效

5）

定期反馈

6）激励性要则

2.

标的设定的要则

1）由上而下压迫式

2）交互式谈判

3）队伍式集体协商

3

.

确定标的的五大办法

1）业界标杆法

2）历史比较法

3）方略分解法

4）资源变化调整法

5）竞标法

4. 协助部属设定标的的六个步骤

探讨：

拟定或者精进属下明年的标的

5.

标的抓手

——进度卡

1）标的量化

2）行动打法

3）综合评价

二、标的的执行和查验

1.

标的自我将控

1）

标的对接绩效（部门标的上墙

/个人标的标识牌）

2）

行动规划纳入月

/周事务规划

3）标的差异自我检讨和修正

交流

：在标的将控进程中遇到的问题？

2. 员工执行标的的四点要求

1）牢记标的

实例：

蒙牛的标的管控

2）锁住打法

3）主动反馈

4）纠偏措施

3. 协助部属执行标的的五个提示

1）合理放权

2）拉升部属的事务意愿

3）给予部属支持和协调

4）加强实质性交流

5）适当将控

4. 标的执行重点查验内容

操练：

标的施行进度查验

第

四

讲：时间将控

一、为何要开展时间将控

1. 传统时间观念的误区

2. 科学的时间将控观为何

3. 时间将控的定义

4. 时间将控的要害

二、时间将控的不同演进阶段

1. 不同类型的五代时间将控

2. 不同事务方式的五代时间将控

3. 五代时间将控的优势和劣势

4. 五代时间将控带给我们的思索

5. 研习第五代时间将控

三、时间将控和习惯

1. 习惯的定义、特征、分类

2. 习惯和舒适区的关系

3. 舒适区的定义以及和习惯的养成、新标的的关系、危机意识

四、时间将控手段

——优先管控

1. 时间的四个象限的区分

2. 四个象限的关系

3. 第一和第四象限的关系

实例拆解：

注重第一、第四象限的人生状态拆解

4. 第二和第三象限的关系

实例拆解：

注重第二、第三象限的人生状态拆解

五、时间将控手段

——压力干扰管控

1. 压力和时间的关系

2. 压力和表现的关系

3. 怎样化解时间的干扰

1）上司对时间干扰的破解化解之道

2）同事对时间干扰的破解化解之道

3）部属对时间干扰的破解化解之道

交流碰头：

你的哪些行为在干扰自己的时间采用

导入：

绩效管控的四个阶段

第

五

讲：绩效

管控

一、

标的设定和规划拟定

实例分享

：年度标的设定和规划分解（标的卡）

1. 方略标的定量

2. BSC平衡记分卡

实例

：后勤部门事务怎样量化

3

.

从标的到差事

1）怎样拟定具体行动规划（

差事分工矩阵

/

鱼骨图）

2）KPI怎样设置：定义要害点，管控进程

3）三要素（标的、行动方案、衡量准则）

实例

：降低胆固醇的标的设定和规划拟定

操练

：个人年度标的设定和修正

二、绩效施行和带练

定位担当

：怎样和员工定期的回顾？

1.

进程预警

2

.

提供反馈招数

1）建设性反馈招数的要点

2）CSS抓手的运用（继续…，停止…，开始…）

情境上手

：运用

CSS抓手开展回顾上手

三、绩效评核和运用

1

.

绩效评核

1）评核结果分类

2）

绩效评核的

4大要害要点

2

.

绩效反馈交流

1）反馈面谈的注意点

2）

绩效改进规划（

365改进）

3

.

评核结果运用

1）短板培训和拉升规划

2）晋升和异动

3）薪酬调整

第

六

讲：员工激励

实地测评：

激励本领自测

一、激励认知

1. 寻根探源：从人的行为进程来认知何为激励

2. 对比拆解：激励和奖励的区别

3. 归类拆解：队伍成员士气低落的表现

现象拆解：

队伍成员为何缺乏士气

4. 归类拆解：常见的激励误区

答疑解惑：

怎样激励你不喜欢的部属

二、探寻激励之源

1. 原理探究：马斯洛的诉求层次理论

本领实操：

怎样弄懂部属的需要

2. 主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”

3. 寻根探源：为何满意，为何不满意

4. 问题剖析：公平的探寻：为何不公平

抓手表单：

中层经理的激励菜谱

三、激励要则和打法

1. 要害法则：激励的四个要则

实例研讨：

为何员工每个月拿

6千还不满意

2. 实用办法：创造良好的事务气氛

3. 实用招数：认可和赞美

4. 成功心法：员工最想要的竟然是这个

办法实操：

根据人格类型开展激励

课程收束：

1. 重点学识回顾

2. 交流：问和答

就参训者提出的难题开展拆解、碰头、情境上手、点评

四、课程结束后落地执行方案

1. 炼就高绩效队伍的执行方案

2. 拆解自己每天做的“三件事”，为放权准备

3. 构筑实用有效的师徒制执行方案

4. 非物质激励清单的落实和采用

第

七

讲：

执行本领

一

、

练出执行的三个军规

1.

执行前：修炼自己的

专精

1）自己能

做好

——

将自己炼就成标杆和榜样

2）掌握准则化本领——心得萃取和学识管控

3）能够成为岗位

教练

——复制出多少英才，就有多大价值

2. 执行中：学会借力打力

实例：

全力以赴

3.

执行后：要有

担当和格局

实例：

窝阔台可汗宴

实例：

伊利三聚氰胺经过

二、

构筑管控模型，为执行保驾护航

1. 思索

模型

——执行的三个核心流程

1）方略流程：做正确的事

2）营运流程：正确地做事

3）英才系统：英才本领支撑

2. 落地模型——YCYA执行本领系统

3. 保

障模型

——科学的执行程序

1）标的本身要清晰（SMART）

2）明晰起止时间

3）轻重缓急排列

4）指令简单明晰

5）部属检视执行提供支援

6）进程持续关注、跟进、紧盯

7）设立反馈制度，对要害的环节失误，要追究原因

第

八

讲：

领导力

一，一言胜万的感召力

1. 良好的个人品格、出众的影响力

实例

：刘邦的感召力

2. 何为感召？

实例

：当幸福来敲门

3. 感召力：勾住他人追随的本领（六种感召力特质）

4. 勾住英才的四条磁线——情、理、义、利

5. 带队人和追随者的关系

1）带队人和追随者的七种关系

2）追随者最看重的八个因素

二，多谋善断的决策力

1.

决策力正名

1）正确决策VS意见一致

2）说一不二VS变来变去

3）果敢坚毅VS优柔寡断

2. 管控和决策

1）决策是管控的心脏

2）管控是由一系列决策组成

3）管控就是决策

3. 领导进程中破解难题的三大方式

4. 谋而后断：精进决策流程六部曲

5. 权衡利弊：构筑决策模型

1）四维决策模型

2）员工的决策模型

三，整合资源的组织力

1. 最大化地利用内部和外部资源

1）内部资源：人财物

2）外部资源：政府、买方、供给链、利益相关方

2. 发挥组织优势的四个着力点——结构，规模、规则、情感

3. 领导六部曲——从领导你的领导开始

一部曲站高一层：英雄所见略同

二部曲先行一步：走在领导前面

三部曲敬而近之：开启你的信任

四部曲扬长补短：令他成就大事

五部曲原谅失误：让他心存感动

六部曲产出绩效：让他所得超值

4. 组织中的交流——十个维度构筑督导呈报系统

四、带队育人的教导力

1. 组织、个人以及他人共同成长的本领——以身作则、因材施教、循序渐进

2. 因材施教区别对待：牛，马、猪和狼

3. GAPS模型——自己和他人，现在和未来的评价维度

4. 练就部属的五种障碍

1）没有时间

2）自己做比较快

3）死活都教不会

4）教了会徒弟饿死了师父（套娃）

5）都是培训部的事

5. 英才生产线——由货品到人品

6. 五步成章——培训职业队伍

7. 领队：标杆管控，明星带出群星

五，启动心智的激励力

1. 薪酬激励——重赏之下必有勇夫

实例

：深圳某某公司的英才引进

实例

：史玉柱和传奇

2. 感情激励——士为知己者死，女为悦己者容

实例：

桃花谷相亲

3. 支持激励——事务日志

4. 奖励激励——奖到心动，罚到心痛

实例

：腾讯，不是在领奖就是在领奖的路上

实例

：海底捞你学不会

5. 晋升激励——没有谁愿永远活在别人光辉之下

实例

：某公司的晋升通道和制度

6. 绩效激励——用丰厚回报激活人心

六、终身成长的研习本领

1. 高层研习的核心

2. 研习本领模型

3. 现代社会需要的学识结构

1）一字型英才

2）1字型英才

3）T字型英才

4. 领导力——终身研习和自我研习本领

七

、课程结束后落地执行方案

1. 员工事务效率低的原因和对策

2. 3个收束，3个反思，1个马上做

3. 做好部门员工标的分解和带练的方案

4. 全员事务规划和事务收束执行方案

课程收束：

1. 重点学识回顾

2. 交流：问和答

就参训者提出的难题开展拆解、碰头、情境上手、点评

说明：

本方案为初步方案，可和公司做进一步交流，根据公司具体情况，调整成最符合公司实际情况的个性化方案。

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博闻智咨询|王文华老师