推倒部门墙——跨部门沟通与协作

导入：

犯了错的服务器（跨部门交流实例）

导入：

跨部门交流的诅咒

首讲：跨部门交流中现况和认知

一、跨部门交流中

的

障碍

1. 本部门忙得不可开交，在实际应用里，却不知道其它部门在忙些什么？

2. 部门之间总是无法领会最需要相互支持的关节为何

3. 每次携手，总不能及时获得所需要的资讯

4. 部门之间事务衔接不畅，没提前考虑其他部门协同，事务无法落实

5. 部门之间冲突升级，甚至形成个体对抗

二、交流障碍的表现方式

1. 平级之间交流缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务以及积级配合意识

1）“笑面虎”

2）“上交式”

3）“踢球式”

三、

跨部门

交流困难的

原因

1. 各自独立

1）职务上的不相隶属性和各自事务的独立性

2）领导的同一性和分工协同性

3）组织标的的一致性和权力的不平等性

结论：

既有竞争又有携手，竞合关系

2. 没有权力制约

1）在指挥链中，上下级交流能够运用权力强制

2）跨部门的主管处于平等位置，就一线经验说，不能

用

“

大棒”

结论：

配不配合看心情

3. 交流手段有限

1）上下级之间直线管控的达成借助

2）放权/事务指派/指挥链强制

3）而跨部门

之间只能借助（告知

/建议/辅助/劝告）

结论：

交流的渠道和方式缺乏

四、跨部门交流困难的根源

1. 根源一：组织分工不明晰

实例

：三个和尚的新故事

2. 根源二：各部门标的差异

实例

：部门标的差异事

3.

根源三：不容忽视的

“部门墙”

实例

：两份报告的困惑

4. 根源四：客观存在的个体差异

性格测试

：您知道自己的性格吗？

DISC和九型。

5. 根源五：缺乏交流本领

6. 根源六：横向交流制度不健全

7. 根源七：公司缺乏信念

次讲：跨部门交流

问题

破解之道

一，

组织

分工

1. 厘清流程的定位

2. 把握流程的要害节点

3. 流程精进

思索

：领导朝令夕改究竟会给公司带来何种危害呢？

二、倡导良好的交流信念

1. 承担信念

2. 开放信念

3. 执行信念

4. 亲情信念

5. 顾问信念

三、资讯平台需要构筑

-构筑强大的资讯系统

1. 内网

2. ERP

3. 微信群

四、组织规划存在问题

——构筑完善的责任架构

1. 组织架构

2. 说明书

3. 程序文件

4. 跨部门流程

5. 会议的规定

6. 主动承担责任

五、交流的本领和招数

—会聆听，会开会

六、横向的交流的制度

——搭建跨部门交流的纽带

第

三

讲：跨部门交流实战打法

一、跨部门交流自我修炼四要点

要点一：

信任和宽容

接受事实，享受事实

/原谅别人，原谅自己

1. 正确领会同事关系——竞争者、携手者

1）部门之间的关系

2）内部买方要则的要点

3）表现方式一般有两种

a回避式

b踢球式

2. 矛盾冲突的来源

1）外部买方是 “衣食父母”，执行层面，得罪不起；

2）大家

对于

“管”和“被管”的定位较为认同

，落地时，而平级之间失去权力的强制性

3）过高地看重自己部门的价值，执行层面，而忽视其他部门的价值

4）人性的弱点——尽可能将责任推给别人

5）部门间的利益冲突——唯恐别的部门比自己强

要点二：

交流和认可

1.

跨部门

交流的

“四要四不要”

1）跨部门间要表扬于众，就一线经验说，不要私下揭短

2）对于携手结晶，运行层面，首先要言谢他人，实操中，不要只顾炫耀自己

3）跨部门间要多提建议，具体来看，不要多提主张

4）要尊重差异，防止价值判断，不要好为人师

二、跨部门交流破解之道

1. 拉升内部服务意识

2. 树立共同的标的

3. 找到利益的共同点

4. 梳理模糊地带

5. 完善跨部门流程

6. 开好跨部门高效会议

7. 搭建跨部门交流的纽带

8. 完善交流制度

跨部门交流完善一：

1. 各部门职责清晰

2. 各部门参与的项目，应有清晰明晰的携手规划

3. 制订规划时多考虑衔接部门的本领

4. 细化流程

5. 部门之间重大问题交流处理流程

1）电话通知

2）电话确认

3）开会前的准备确认

6. 交流方式要事先达成一致，如打电话或者发邮件

7. 每次会议前要发会议提醒

跨部门交流完善二：

1. 每次会议一定先跟踪遗留问题破解难题，追踪进度

2. 执行进程中每件事要指定责任人和明晰完成时间

3. 交流时出会议纪要，落地时，运行层面，落地时，并发送给利益相关人

4. 发现问题要第一时间知会到接口人

5. 处理结果要以内部联络单形式发送

6. 出现异常，要拟定应急措施和备选方案

跨部门交流完善三：

1. 保持各部门间的资讯共享

2. 事务交接构筑准则：表格、联络单等等形式

3. 注意交流的实效性，防止资源浪费

4. 发现未按照流程操作的现象，应相互督导改正

5. 问题较多时，运行层面，运行层面，往细里说，能够定期召开相关部门例会

6. 经常出现的问题，换个角度看，要找到问题的根本原因，从流程上改进，落地时，完善

跨部门交流完善四：

1. 部门间产生矛盾时，执行层面，语言不宜过于激烈，就一线经验说，应及时由双方领导协调

2. 两个部门实在达不成一致时，具体来看，要有一种双方都认可的制度，如找双方的上级部门

3. 当某些项目无法达成时，执行层面，应有庄重的善后处理

交流问题：

跨部门中的实战问题破解

屡次交流没有结果怎么办？

遇到一些同事说一套做一套怎么办？

大家都是平行部门，在实际应用里，不配合怎么办？

对其他部门事务不弄懂，实操中，甚至持否定态度怎么办？

本位主义（袒护部属，运行层面，落地时，保护部门利益）怎么办？

互相推脱责任，从实践看，在实际应用里，只知道抱怨和投诉怎么办？

各部门对同一问题有不同的看法怎么办？

交流没有理想的结果，具体来看，从实践看，不过事情又不能耽搁，怎么办？

关系到几个部门，往细里说，各部门就会推诿扯皮，怎么办？

课程结束：

重点学识回顾

交流：

问和答和收束发言

参训者作业：

研习收束和行动规划

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|王文华老师