课程背景
绩效考核，为何业务队伍总是不领会，领导总也不支持
？考核轻了，形同虚设，绩效管控做成形式化，考核到位了，所有部门反弹，集体围剿绩效管控部门！
绩效管控，想说爱你不容易
! 想让老鼠爱上猫，谈何容易 ？绩效管控的正确定位，应该是老板是绩效系统的支持者，在实际应用里，主管是绩效的评价者和属下本领的带练者，人资是绩效管控的专家顾问，员工是绩效结果的责任人！不过实际进程中，各个定位经常错位！
绩效的真意不是为了发现问题，而是为了促成改进，促成员工的培训系统和本领拉升系统，最后员工的本领拉升，公司达成了标的，员工拿到了奖金，皆大欢喜！
课程收益
● 方略分解本领：研习方略解码，拟定方略行动图谱、方略定量、方略性绩效闭环的办法
● 标的拟定本领：研习标的管控的要素，拟定绩效标的的办法和步骤
● 绩效管控本领：掌握绩效共识、合约拟定、绩效进程预警、绩效带练的办法
● 绩效面谈本领：掌握绩效面谈本领，破解员工的绩效问题、拟定纠正方案
● 绩效改进本领：掌握绩效改进本领，激活队伍的改进意识和本领
课程大纲
导入：
影响一个女人一生的三次重大选项，怎样做绩效管控
……
首讲：
绩效管控认知
一、绩效管控共识
，
有共识才能共事
碰头：
为何不得不实行绩效管控？
实例
：发生在泰国的故事
1. 实行绩效考核的四大后遗症
1）离职率大
2）队伍负面
3）没有重点
4）流于形式
办法：
怎样处理队伍负面？
2. 一个误区六个共识，重新定位和解读绩效
3. 绩效归位、四个维度的管控定位归位
实例：
日立人资总的绩效管控
4. 绩效成功的七个要害要素：七剑下天山
5. 训练员工养成高效事务的八步曲：队伍执行本领工程
抓手：
YCYA员工要事承诺系统
6. 绩效发动机：一个公司一个商学院，本领和岗位匹配度
实例：
鲁艺商学院
7. 绩效管控三维度：组织、队伍、岗位
二、绩效制度规划
1. 绩效公共奖金池规划：公司家需要扩胸运动
2. 绩效改进制度规划：激发全员改进思路
抓手：
365改进制度
3. 绩效放水问责制度规划：堵住中层放水现象
交流
：怎样破解放水问题？
4. 绩效和薪酬晋升制度规划：绩效试运行期不和晋升架构结合
5. 绩效和淘汰、退出制度规划：狼性信念和绩效换血
规则
：杰克韦尔奇
721法则
6. 绩效回炉规划：1个月内享受基本工资和岗位工资
7. 绩效信任架构建设：确认制度+绩效带练
实例：
相信相信的力量
8. 绩效精进：6-12个月绩效精进、365规划施行
9. 绩效申诉制度：工资发放后七个事务日内
10. 绩效检讨信念形成：月度收束、月度规划
收束和交流
次讲：基于方略的绩效指标
一、公司方略
1. 领会公司方略——方略、核心竞争力、经营闭环
操练：
公司方略标的的拟定
2. 方略标的分解
1）方略标的达成的路径规划
2）标的的传导作用和支撑制度
3）何为标的管控以及标的承诺
4）方略标的达成的五个核心组织要害
实例拆解：
国共两党的标的管控差异
二、
BSC平衡计分卡方略标的分解法
1. 何为平衡计分卡
碰头：
为何要用平衡计分卡分解标的
1）平衡计分卡的四个平衡
2）平衡记分卡的相互作用以及因果关系
3）方略图怎样描述公司创造价值的，是公司的藏宝图
2. 平衡计分卡四维度拆解
1）财务层面的标的
2）买方方面标的
3）内部流程方面标的
4）研习和成长方面标的
3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量标的
4. 怎样用平衡记分卡来规划公司方略路线图
操练：
运用平衡记分卡分解方略地图
三、方略标的转化为绩效指标
1. 方略标的转化为绩效考核指标
2. 方略标的转化为绩效考核指标表
3. 规划绩效指标的指标值
4. 绩效指标设定的SMART要则
小故事：
猫和老鼠带给我们的启发
5. 绩效指标量化办法
操练：
考核指标量化的办法
四、绩效指标分解
1. 绩效指标三种分解的操作方式
2. 用差事分工矩阵，将公司标的分解成部门标的
3. 用鱼骨图，往细里说，将部门指标分解到岗位指标
1）鱼骨图分解绩效标的的原理
2）鱼骨图标的分解的办法和招数
操练：
运用鱼骨图法开展部门指标分解
五、要害绩效指标
KPI
1. 何为要害绩效指标
1）要害绩效指标的三个维度
2）要害绩效指标架构的三类指标
2. 个人绩效指标设定的办法
1）怎样规划绩效指标的评分办法
2）指标的权重、周期以及指标准则的规划
3）规划要害绩效指标说明书
3. 不同层级绩效的要害词
1）高层绩效：对接方略、资料决策、高管年薪
2）中层绩效：承上启下、赛马制度、协同作战
3）基层绩效：锁住岗位价值
4. 构筑公司绩效指标库
操练：
某岗位要害绩效指标设定
三讲：基于员工成长的绩效赋能
一、员工绩效评核
1. 绩效评核的三个阶段
2. 绩效评核的四种考核关系
3. 绩效评核常见的五个心理误区
4. 主管评分宽严不一怎么办
5. 是否需要强制分布
二，绩效面谈
1. 绩效面谈的目的
2. 绩效面谈的六步骤
1）绩效面谈前要准备什么
2）绩效面谈的开场有什么讲究
3）为何要先让部属自我评核
4）怎样反馈让部属认可您的评核
5）展望下年度的员工演进规划
6）借助绩效面谈，有什么收获
3. 绩效面谈中的主要交流反馈招数
视频：
找出绩效面谈的错误点
情景还原：
有效的绩效面谈
三、绩效带练
1. 带练的心态
1）心态六要素
2）正确心态和错误心态对比
实例拆解：
错在哪里？
2. 经理和教练定位的区别
实例拆解：
该担当教练定位吗？
3. 带练的四步法
1）
赋能
——赋能六要素
实例拆解：
他缺少了什么？
2）
挑战
——挑战的六个角度
定位担当：
挑战的力度
3）
观察
——观察三步走
分组碰头：
何时干预？
4）
带出
——带出三要素
4. 带练的成功秘诀
1）带练型问题库
抓手：
带练的问题清单
2）带练抓手 GROW办法
a）G-员工需要达成的结晶
b）R-现在发生的问题
c）O-有哪些办法选项
d）W-采取的行动
实例定位担当：
针对此事务挑战，经理怎样采用Ｇ
ROW开展带练？
收束和交流
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王文华老师
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公司中高层管人者、人力资本管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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