课程背景
一位人力资本总监说，我要在族规里加上一条：凡本门后人，不得从事
HR事务！如若不听，百年之后不得归入祖坟！他为何会觉得人力资本，如此生无可恋？
由于公司里最大的人力资本管人者是老板，老板是人力资本总经理！不能支撑方略落地的人力资本价值是有限的！
方略决定打法，方略决定出路，方略赢得优势！在一个组织中，方略管控的标的就是以一种能够为公司带来竞争优势的方式来配置和采用这些资源，这些资源包括组织资源、物力资源、财力资源、人力资本等等，在这所有资源中，发挥和挖掘潜能最大的就是人力资本。
在微利的市场大环境下，怎样拉升一个组织的核心竞争力和生存本领是公司管控队伍共同的挑战，而方略性人力资本架构在管控实操中是较弱的环节，主要表现在人力资本管控架构怎样支持和服务公司总体演进方略？怎样拟定公司演进中不同阶段的人力资本打法？怎样规划、甄选、练就以及储备各后备链管控、经营以及技艺英才？怎样构筑适合方略演进的人力资本架构？
课程收益
价值
1：
深刻认识非人经理在人力资本管控中的定位和职责，学会怎样和人力资本协同事务；
价值
2：
采用胜任力模型、行为面试法等等多种办法开展精准度面试，掌握有效面谈本领；
价值
3：
掌握绩效面谈和绩效改进技艺，学会做绩效教导和绩效改进；
价值
4：掌握留人的七个招数，
学会怎样降低员工离职率
价值
5：运用在职教育教学法训练员工以及导师制构筑；
价值
6：
运用
BSC等等多种办法分解KPI指标
，掌握绩效标的的分解和解读。
课程大纲
导入：
公司经营的本质是经营英才，经营人心
第一
讲：迎人而解：
认识人力资本
一、人力资本的要害价值
1. 人资生存之怪现况
2. 人资和直线经理携手实例：两只狗一只猫偷饮料的故事
3. 直线经掌握人力资本管控的优势
4. 破解人的问题，公司的问题就破解了80%
5. 主管自我查检表
二、英才的选育用留
1. 英才的亲生和抱养
2. 英才配置落地模型
3. 成人最难改变的为何？
三、人资和直线经理职能分工
1. 选人：倘若事务是爬树，请直接选猴子，就一线经验说，不要选猪
2. 育人：教他才能领导他
3. 用人：放权+绩效
4. 留人：留人留心
探讨
：在我的公司，英才的选育用留，落地时，分工存在哪些问题？
第
二讲：
慧眼识英
——选人
一，用错人的成本
1. 公司招错了人，落地时，将会付出大约15倍于工资的代价
2. 显性成本和隐形成本
实例：
面试的误区：农场的故事
二、六大误区
误区一：性别等等偏见
误区二：寻找超人
误区三：过分相信引见人
误区四：非结构性面试
误区五：忽视情商
误区六：喜欢问假设性的问题
三，核心胜任素质的确认
1. 列职责
2. 划难点
3. 确素质
4. 核心胜任素质试题拆解
四、三商的测试
——智商，情商、逆商
五、
DISC
1. 老虎型：结果和执行本领的保障
2. 孔雀型：交流和润滑剂
3. 猫头鹰型：严谨的学者
4. 考拉型：得过并且过
随堂测试
：您为何性格的人？
六、结构化面试
1. 面试的四个目的
1）构筑信任
2）评核本领
3）评核个性
4）探索诉求
2. 行为面试法
1）S：情境
2）T：标的
3）A：行动
4）R：结果
实地上手：
行为面试法
抓手：
结构化面试表
七，非语言面试
1. 听其言
2. 观其行
3. 察其色
三讲：业务驱动
——育人
实例：
动物爬树
碰头：
英才是亲生的好，还是抱养的好？
实例：
董明珠和马云的用人之道
一、员工赋能和培育：员工是老板的脸
二、培育架构的重点
1. 以员工为中心
2. 诉求精准
3. 学以致用
三，何以育人
——七种武器
1. 授人以七种“yu”。（鱼/渔/愚/域/愉/欲/誉）
实例：
犹太妈妈的教育办法
表单抓手：
主管自我查验表
2. 属下成长的五大层次
3. 和培育相关的主要四大要素
4. 培育部属和推销一样——AIDA法则
5. 带队人当老师五个层次——管教，说教、身教、请教、传教
6. 五导习惯，用细节见证成长——带练、教导、督导、宣导、带出
四、
培育部属的办法
1. 育部属三大办法
1）自我觉醒
2）在职培育
3）职外训练
2. 自我启发和教育训练
实例：
现身说法
——我是怎么培育我的属下？
五、掌握在职培育招数
1. 把握部属（徒弟）本领的几大招数
2. 练就自己正确评价部属（徒弟）的眼光
3. 细化把握部属（徒弟）的本领
4. 向部属（徒弟）指明改进的具体内容
5. 采用“激将法”
办法和表单：
拟定在职培育规划
6. 养成习惯才是在职培育的最高境界
六，带练五重境界
1. 管教：照我说的做
2. 说教：我说给你听
3. 身教：我做给你看
4. 请教：你说怎么做
5. 传教：你为何做
七、职业生涯规划
1. 扣动员工心灵扳机：弄懂员工演进意向
2. 结合规划，明晰演进标的和施行准则
3. 和员工共同拟定个人成长规划
4. 抓手：职业生涯规划
1）职位成长路线
2）身体健康规划
3）家庭幸福规划
4）理财规划
5）研习规划
第
四
讲：
知人善任
——用人
一，第一阶段：绩效考核
1. 做不好我就往死里扣你
2. 秋后算账，执行层面，死后验尸
3. 强权管控
二、第二阶段：绩效管控
1. 以管控替代考核
2. 事前：解读合约
3. 事中：预警和带练
4. 事后：赋能和培训
三、第三阶段：绩效改进
1. 无法激活员工的智慧是管人者最大的作恶
2. 管控是为了改进问题，而不是发现问题
3. 365改进，每天改进一点点，量变累积成质变
4. 绩效扣款成立奖金池
四，第四阶段：绩效经营
1. 人力资本年代，实操中，员工是打工者还是合伙人？
2. 怎样开展绩效经营？
五，四个定位绩效归位
1. 员工本人——绩效的决策人（绩效被不被扣由员工本人决定）
2. 人资队伍——绩效的规划人（构筑绩效土壤和环境构筑者）
3. 直线经理——绩效的评价人（公平公正，持久促成的发动机）
4. 老板——绩效的督导人（经营问题的督导者，持续促成基因）
六、防止绩效的独孤九剑
第一剑：防止指标架构来自度娘或者隔壁老王
第二剑：防止指标十全大补
第三剑：防止高薪养懒汉，绩效比例太低
第四剑：防止分赃信念，你好我好大家好
第五剑：绩效预警，预防管重于救灾
第六剑：防止直线经理放水
第七剑：
365改进和奖金池
第八剑：赋能和培育
第九剑：末位淘汰，
721法则
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王文华老师
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公司中、基层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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