课程背景
每个人的成就都不可能超过他的领导力！
带队人应该有超速成长的本领，总走在队伍的前列；带队人应该高瞻远瞩，能够为常人所不能为；带队人应该能选贤任能，将出色的英才和公司聚合，创造业绩；带队人应该能持续地复制自己，带队育人；带队人应该有超常的绩效；带队人应该会凝聚人心，具备大批的追随者。
那么，领导该怎样修炼领导力？为何苦口婆心，员工还是不能团结在你的周围呢？怎么样才能在最短的时间迅速拉升领导力呢？
本课旨在支援公司中高层管人者重新审视管人者的误区，突破管控瓶颈，改进管控氛围，练就管控事务中让别人服从、甘心情愿追随、说
“是”的本领，让否定、拒绝、抵抗、放弃变成
认同
、
接纳
，
支持
、
执行
。
领导力重在交流力、培育力、研习本领、决策力、推行力、激励力这六个核心竞争力的修炼和拉升。
课程收益
● 正确的领会领导干部的定位定位和管控责任；
● 认识自我领导特质和风格，找到问题予以改进。
● 掌握领导力六个核心竞争力的拉升招数；
● 意识并拉升个人的管控本领、综合本领。
课程大纲
导入
：
康熙帝国
-大清国最大的敌人在庙堂之上
1. 何为领导？
2. 何为领导力？
首讲：带队人素质和养成
一、带队人定位
——领导的“真实写照”
实例：
诸葛孔明的呕心沥血
二、带队人对于队伍的意义
1. 带队人的风格决定队伍的风格
2. 带队人的思路决定队伍的思路
3. 领头人的速度决定队伍的速度
4. 领导进步则队伍进步
5. 领导改变，则队伍改变
实例：
拿破仑说
——一头狮子领导的一群绵羊能够打败一头绵羊领导的一群狮子
实例：
泰坦尼克号
三、公司演进的两种作用力
1. 推力—系统化，规范化、制度化
2. 拉力—带队人的领导风格、个人魅力、权力威信
3. 带队人的定位和层次
1）作为老板的下级：经营者的替身
2）平级之间：竞争和携手
3）作为部属的上司：教练和头狼
4. 带队人的管控边界
1）先自治而后治人
2）定位认知、时间将控、自我管控
3）标的、赋能、激活、组织
二、带队人素质
1. 带队人素质的八大要求
2. 带队人威信构筑
1）组织拟定（合法权利）
2）惩罚威胁（强制权利）
3）利益引诱（报酬权利）
4）专精本领（专家权利）
5）人格魅力（关系权利）
实例：
史玉柱的前尘往事
3. 带队人的定位的七种转变
碰头
：您现在存在哪些定位错位？
三、带队人的养成
1. 带队人必备十九大本领
2. 带队人的要则
实例：
牛根生的财散人聚
3. 领导的四大基因
1）带动式
2）管控式
3）教练式
4）顾问式
次讲：六脉神剑之内功心法
一、带队人和管人者的区别
1. 领导的定义
2. 清醒中的困惑
实例
：杰克韦尔奇
实例
：沃伦
.本尼斯
3. 带队人和管人者的五种区别
思索
：您是管人者还是带队人？
二、领导力的内涵
1. 带队人的行为
1）以身作则2）共启愿景3）挑战现况4）使众人行5）激励他人
2. 何为领导力——领导不是一个职位，而是一种状态
碰头
：一般人能不能具备领导力？
3. 领导力的五个层次——权利、关系，成就、育才、做人
4. 五因素领导力
三、带队人的特质
1. 带队人的八个品质
2. 带队人胜任特质拆解
1）DISC：老虎、孔雀，猫头鹰、考拉
2）九型人格
3. 带队人的三商——智商、情商、逆商
4. 四种不同带队人的命运
1）春风得意
2）贵人相助
3）怀才不遇
4）平凡一生
交流时间：
提问和答疑
三讲：六脉神剑之修炼篇
一
、
同频共振交流
力
1. 交流在管控中的作用
1）事务中70%的错误是交流不善造成的
2）三位名家的看法
2. 交流和协调的四个关系
3. 交流的八个招数
4. 交流的五个成功因素
5. 批评部属的七个禁忌
6. 对待难缠部属的八个措施
7. 处理好向下的关系
1）六种不同属下的面对措施
2）向下交流要用心
8. 处理好向上的关系
-
六种向上交流的困惑和招数
9.
跨部门交流的艺术
1）队伍的三大属性是自动自发，思索性和协同性
2）抱怨和告状都不能破解难题，承担和协同才是王道
3）将问题暴露并破解在会议之前
4）
多用非庄重交流交流往来
——六种非庄重交流的方式
5）
跨部门交流的终极打法
——竞争、逃避、退让、妥协、双赢
二
，带队育人的
培育
力
1. 组织、个人以及他人共同成长的本领——以身作则、因材施教、循序渐进
2. 因材施教区别对待：牛，马、猪和狼
3. GAPS模型——自己和他人，现在和未来的评价维度
4. 练就部属的五种障碍
1）没有时间
2）自己做比较快
3）死活都教不会
4）教了会徒弟饿死了师父（套娃）
5）都是培训部的事
5. 英才生产线——由货品到人品
6. 五步成章——培训职业队伍
7. 领队：标杆管控，明星带出群星
三
、终身成长的研习本领
1. 管人者研习的核心
2. 研习本领模型
3. 现代社会需要的学识结构
1）一字型英才
2）1字型英才
3）T字型英才
4. 领导力——终身研习和自我研习本领
四
、多谋善断的决策力
1. 决策力正名
1）正确决策VS意见一致
2）说一不二VS变来变去
3）果敢坚毅VS优柔寡断
2. 管控和决策
1）决策是管控的心脏
2）管控是由一系列决策组成
3）管控就是决策
3. 领导进程中破解难题的三大方式
4. 谋而后断：精进决策流程六部曲
5. 权衡利弊：构筑决策模型
1）四维决策模型
2）员工的决策模型
五
，
事事有结果的推行
力
1. 规划拟定的“三大通病”
1）只分解数字，不分解行动
2）行动规划笼统，为分解到人、到事、到时间
3）行动规划雷同于岗位职责，未具体化
2. 规划7要素：5W2H
3. 规划拟定的12个步骤
4.
规划编制的抓手
实例：
鱼骨图
1）问题树
实例
：
WBS
2）甘特图
3）
月
/周规划表
4）行动图谱
小组操练：
利用行动图谱、鱼骨图、事务规划执行表、甘特图等等抓手开展规划拟定
5. 规划施行要关注的问题
1）规划不落地的原因
2）执行本领公式
3）标的价值和考核的关系
4）
管控
=规划+查验
5）
要害事项承诺系统
YCYA
6）用绩效管控支撑标的和规划的达成
6. 规划中问题处理的三重境界
1）见招拆招：遇到问题纠正
2）预防再放生：管控的价值在于预防，而不是救火（用准则化来防止再发生）
3）持续改进：改进无止境，公司经营是一个螺旋式上升的进程
六
、启动心智的激励力
1. 薪酬激励——重赏之下必有勇夫
实例
：深圳某某公司的英才引进
实例
：史玉柱和传奇
2. 感情激励——士为知己者死，女为悦己者容
实例：
桃花谷相亲
3. 支持激励——事务日志
4. 奖励激励——奖到心动，罚到心痛
实例
：腾讯，不是在领奖就是在领奖的路上
实例
：海底捞你学不会
5. 晋升激励——没有谁愿永远活在别人光辉之下
实例
：某公司的晋升通道和制度
6. 绩效激励——用丰厚回报激活人心
四讲：
事务
呈报和演说本领拉升
导入：
领导喜欢怎样的呈报？
一、怯场和克服
实例拆解：
收束呈报面面观：不愿呈报、不善呈报的原因拆解
1. 为何在呈报的时候会怯场?
2. 怯场的根源：杏仁体劫持，战或者逃？
3. 克服怯场五板斧
4. 良好的台风：六个准则
实例拆解：
巧妙开场：一句话引起听众最大兴趣
/开场的预先框定
抓手实战：
说出来的精彩：呈报的
SCQA模型
1）卖点
3）甜点
抓手
实战
：
七步收尾法
5. 四有
抓手
实战：
四有呈报
实例分享：
二八法则
二
，呈现
1. 情理交融：用好左右脑/语言六维度
实例分享：
故事力：决胜未来的六大本领
1）资料说话：海量资料思路和决策
推演视觉化的抓手
—金字塔原理：
字不如表、表不如图
2
. 呈报准备
1）事务呈报的时机选项
实例拆解：
不宜呈报时机
/最佳呈报时机
2）口头呈现基本方略
3）条理性表述：推演结构
实例拆解：
心态、开场、语句、神情、语调
4）4P风格在事务呈报中的运用
实例拆解：
领导风格类型以及化解
抓手实战：
4P风格
3. 实地上手
1）临时主题上手
2）点评、互评和改进
3）两次上手录像对比
交流时间：
提问和答疑、实战问题研讨
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王文华老师
适合谁听
中层管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。