跨部门沟通与协作

首讲：准备篇

-构筑

良好心态

一、良好的跨部门交流是心态、招数以及制度的结合

实例研讨：

德国最愚蠢的银行

碰头和分享：

你认为为何原因导致了这次跨部门交流事故？

二、从我做起，预先构筑良好交流心态

1. 常见的错误心态：自私、自大、自我

2. 应该具备这四种正确心态

1）主动：做一个不等待的人

a乔哈里窗：主动扩大你的公开区

2）积极：问题的终结者、寻求更好的选项

a消极的种种表现：逃避、沉默，抗拒

3）真诚：让对方看到你的态度

视频：

三次假释

碰头：

为何第三次意外成功了？

4）关心：弄懂对方的诉求，储蓄你的情感账户

a何为情感账户

次讲

：关系篇

-构筑良好交流基石

一、跨部门交流不良的本质：关系不良

1. 交流心理学的研究：人际关系的水平，决定交流质量

故事：

小李找其他部门帮忙，对方直接拒绝了

碰头和分享：

为何有些部门和你部门的关系比较怯场？怎样化解？

二、与其他部门同事关系不佳的原因拆解

1. 双方部门领导的关系不佳，导致部门之间交流不畅通

2. 现实事务中的利益冲突

3. 因缺乏交流招数，无意中得罪对方

头脑风暴：

还有什么原因？

三、改进人际关系的

“5多法”

1.

定位

其他部门和自己的关系：是同事也是朋友

1）和职场同事的四种关系：敌人-路人-友人-亲人

小组碰头：

怎样和对方成为朋友？

2. “5多法”

1）多一些交流，增进彼此弄懂

霍桑试验的启发：

多一些非事务情境的交流

2）多一些聆听

招数以及操练：

同理心聆听

3）多一些迎合

技艺：

三种不同情境的迎合术

4）多一些赞美

视频：

李云龙赞美赵刚

招数：

怎样赞到对方的心里去？

实地操练：

赞美一位你常常打交道的同事

5）多一些支援

三讲

：实战篇

-怎样化解投诉、表述诉求以及说服对方

一、弄懂对方行为风格，减少不必要的对抗

故事：

因招工不力，换个角度看，

HR经理被生产经理投诉了

碰头和分享：

为何有些人有事好商量，换个角度看，有人却动不动就投诉？

1. 理论：DISC行为风格引见

行为风格小测试：

你自己为何风格？

2. 四种不同风格的人的交流招数

二、投诉化解的经典打法

1.

比较：投诉时的四种化解打法

1）何为问题共有化

2. 经典理论：投诉化解三部曲

公司实践：

海底捞怎样化解投诉

三、用非暴力交流替代破坏性批评

1. 区分：破坏性批评和建设性批评

实例：

停车引发的争吵

2.

将批评化为正面表述：非暴力交流的四个步骤

步骤

1：说出事实而非看法

步骤

2：说出自己的感受

步骤

3：表述自己的期望

步骤

4：征求对方的许可

实地上手：

在上面的实例中，倘若要让

HR经理更为重视又不破坏关系，生产经理应怎么说？

四、说服招数

1.

视频研讨：

赵刚怎样说服国民党士兵

问题：

结合这段视频，说说倘若要说服一个人，需要做到哪几点？

2. 说服进程中的心理学原理以及行为禁忌

心理学原理：

人不能被他人说服，执行层面，只能自己说服自己

3. 说服进程中的五大行为禁忌

四讲

：制度篇

-设定共同标的，构筑交流信念和制度

一、设定共同标的，预先打破部门墙

1. 设定共同标的，让各部门队伍起来

情景故事：

最佳公司员工，你觉得应该评给谁？

公司

实例：

华为各部门的三种

KPI

，丰田的集体奖

2. 在遇到问题时，成立跨部门清障小组

实例：

IBM公司的CFT以及BRT

二、刚柔并举，完善交流制度

1、公司跨部门交流制度的意义

回顾：

在课程开始的【德国最愚蠢的银行】实例中，缺失了哪些制度？

实例：

某

500强的各种跨

部门交流制度

2. 构筑跨部门研习制度，让大家一起成长

示例：

海尔公司的

“123”制度

参训者收束：

我这二天的研习收获

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