课程背景
很多管人者经常感慨部属本领差、执行本领弱效率低下，无法达成组织方略，影响部门的业绩，殊不知问题的根源在于公司在提拔出色员工成为管人者之后，一直都忽视了从事管控事务必要的本领练就和本领训练。没有受过系统训练的管人者们全凭自己的心得、摸索来行使管控职责，造成公司从此失去了一名好员工却多了一名平庸的管人者！
本课借助培训参训者管人、理事、带队伍、激励部属的本领，让参训者能够迅速地拉升组织事务效率和公司效益，进而为公司赢得市场竞争的优势。
另外，为了让本课能够适应当下的互联网时代，符合
80-90后管控干部的行为特点，进一步
融入了现代心理学的办法抓手，具备更强的指导性和针对性。
课程收益
●
使参训者
正确认知管人者的差事、出色管人者的衡量准则以及常见错位。
●
掌握标的管控、
时间将控、问题拆解和破解、带练员工的办法抓手。
● 学会管控不同类型的部属、队伍建设以及激励的招数。
课程大纲
导入：
哪一种方式最能拉升我们的管控本领？
第一模块：管人者的定位认知和心态构筑
首讲：管人者的定位认知
一、不同时代对管人者定位的认知升级
1.
人性的假设：
X理论和Y理论
科学管控之父：泰勒的实践
2. 法约尔的一般管控：管控的五个基本动作
3. 现代管控：德鲁克的标的管控的
4. 出色经理人的裁决准则
实例
1：
松下谈管人者的要害差事
实例
2：
华为公司考核管人者的
3大指标
二、出色管人者的要害行为
视频实例：
归来的沙克尔顿
碰头和分享：
这段视频给你什么启发？
1.
出色管人者的
12项要害行为
2. 自检：我哪些地方做得不足？
3. 管人者的三项管控：自我管控、事务管控以及队伍管控
次讲：构筑正确的管控心态
一、管人者必须具备的三大意识
实例：
德国最愚蠢的银行
探讨：
为何导致了这起重大事故？
1. 危机感
2. 责任心
3. 主动性
二、管人者的危机意识
1. 从【赢】字看危机感的意义
实例
1：
表哥杨达才为何出事
实例
2：
任正非的【华为的冬天】
2.
用
SWOT盘查威胁和机会
操练：
倘若你想成为一名出色管人者，请用
SWOT盘查自己
三、管人者的责任意识
1. 选项题：在这些定位中，你认为管人者应该对谁负责任？
2. 成就和责任半径的关系
四、管人者的主动意识
1.
永远不要有
“我以为”的心态
2.
乔哈里窗的启示
-每个人都有自己的盲区
3. 行动打法：主动扩大你的公开区
第
二
模块：
工
作管控
三讲：标的管控
一、标的管控的四个步骤
操练：
写下你参加本次培训的研习标的
1. 设定标的
2. 分解标的
3. 拟定规划并查验
4. 结果的运用
二、标的设定的要则以及注意事项
1. 标的设定的二大要则
：长短结合要则、
SMART要则
2. 标的设定的注意事项：设置要害绩效标的，而非破解表面问题
实例：
业务部为何将【买方投诉率】换为【买方满意度】
三、标的分解的意义以及步骤
1.标的分解的意义（故事：山田本一）
2.标的分解的四个步骤：大标的-子标的-办法路径-行动规划
实例
1：
旅行社的标的分解
实例
2：
彭于晏明显怎样成功减肥的标的
操练：
找一个现实标的开展分解
四、查验执行以及结果运用
拆解：
为何一定要查验
（
视频：修正指标）
1.
结果运用包括的四层涵义
四讲：时间将控
实例拆解：
马经理的一天
探讨：
马经理哪些地方做得好？哪些地方表现不佳？
1.
时间的
7大常见杀手
2.
个人时间将控五部曲
1）列出差事清单
2）接意义排序（
帕累托要则：
80/20法则）
3）处理第一象限
4）管控第二象限
5）放权管控
拆解：
哪些事能够放权？哪些不能够？
第
五
讲：问题拆解和破解
一、管人者和问题的关系
1.
发现问题
-能及时感知问题，实操中，防止问题进一步恶化
2.
拆解问题
-找到深层次的原因
3.
破解难题
-及时处理，清除障碍
二、拆解问题的步骤和常见抓手
1. 步骤一：回到原点，判断问题类型
实例：
麦肯锡给公司的建议
2. 步骤二：系统思索，找到问题的主要因素
实例：
任正非给中小公司有关【怎样研习华为】的建议
抓手
：
鱼刺图
3. 步骤三：垂直思索，找到问题的根本原因
抓手
：
5-WHY法
三、管控就是寻求最优解
故事实例：
电梯太慢业主投诉，运行层面，怎么办？
1. 任何一个问题，都不止一个解题打法
2. 解题打法的背后：资源和效率
四、协同作战，共同破解难题
1 协同作战的前提：正视问题，承担自己的责任
2. 破解打法：达成问题共有化
经典实例：
海底捞是怎样化解投诉的
第
三
模块：
队伍管控
第六讲：
队伍
交流
和协同
一、队伍协同的五项障碍
实例碰头：
这种情况下，你将怎样交流？
1. 队伍协同的五项障碍
2. 四条要害的建议：保持真实、提问交流、赞美对方、匹配风格
二、四种不同的人际风格的交流招数
简易测试：
你属于哪一种人格特质？
1. 表述型：快乐化解注重感受
2. 力量型：拉升效率注重结果
3. 完美型：做好细节注重资料
4. 和平型：防止冲突注重和谐
第七讲：部属
培育和
带练
一、培育的内容
1. 态度和价值观
2. 操作本领
3. 事务办法
实例：
华为、阿里对新员工的培育
二、培育部属价值观的办法
1. 立观念
2. 讲故事
3. 树典型
4. 强体验
三、拉升部属操作本领的唯一之道：本领必须开展实战操练
视频：
李云龙怎样训练士兵
四、怎样带练部属找到事务办法
1.
选项题：部属没做好，你会怎么说？
2.
比较：传统管人者和现代管人者的不同
3.
启发抓手：问题线的
6个问题
第八讲：队伍激励
一、激励的必要性、类型以及要则
1. 队伍中的常见问题
2. 激励的类型：物质激励和非物质激励
问题探讨：
基层管人者也能够开展非物质激励吗？
二、非物质激励部属的常见办法
头脑风暴：
你能想到哪些培育方式？
1.
激励的原理
-马斯洛诉求层次
2.
常见的激励方式
1）
基于安全诉求的激励方式
-竞争激励、榜样激励
2）
基于社交诉求的激励方式
-情感激励、关爱激励
3）
基于尊重诉求的激励方式
-赞美激励、荣誉激励
4）
基于自我达成诉求的激励方式
-放权激励、机会激励
课程收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
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部门主管、经理、新晋升以及储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。