MTP管理核心能力训练

课程简述：

借助管控系统培训，拉升管人者综合本领，助推组织绩效升。

培训方式：

两天培训以

“视频+实例+研讨+活动+上手”的方式开展，确保从学会到习得

开场活动：

扑克牌大

P

K（让大家相互融合熟稔，看到有效管控在竞争中的价值）

队伍建设：

队名，队长，队徽，口号（采取家庭分组方式，队和队之间开展

P

K）

首讲：原理篇

——认知拉升

一、管人者的基本认知

1

.

概念

——对管控的认知

1）管控：标的、资源、运用、发挥

2）管控包含：规划、组织、领导、协调、将控（法约尔）

2

.

定位

——管人者的认知

1）承上、启下、平行间，不同定位，不同功能

2）描述你心中所期待的上司——a善于交流 b知人善用、信任、放权 c明晰标的

3）描述你心中所希望的部属——积极主动、执行本领强、悟性高

4）主管的三大定位——人际关系定位、资讯交流定位、决策者定位

3

.

管人者应有的基本态度和意识

1）使命感

故事

：建教堂

2）决心：想要还是一定要？

若找到1%的依据，却会用99%的力量去促成自己这1%的借口和依据

3）突破现况：苟日新、日日新、又日新

4）责任意识：员工最看不起推卸责任的领导

5）效能意识：做对的事情&将事情做对

6）掌握要则原理：不能将例外（特殊）当要则

二、有效发挥组织效能

碰头

：这是组织吗？

1

.

组织的意义和功能

1）组织的形成：以色列人出走埃以及

2）组织形成的要素

游戏

：组织内定位担当

3）组织三阶层的交流：高层、中层、基层

2.

金字塔组织下的游戏规则

1）指挥系统的统一

实例：

司机开车

2）职务的认知：激发事务认同感

3）放权的运用

a自我支配要则：人是希望根据自己的想法来决定行为的方向

b放权：先有责，后有权，承担更大的责任

次讲：事务篇

——事务效率拉升

一、规划和执行

1.

PDCA

管控循环规划的要害

1

）

P

DCA

管控循环图：

P

DCA中最要害的环节

2

）规划的意义：规划是管控的第一步

碰头：

一个出色的领导不是你在的时候部属能做什么，而是你不在的时候会做什么

2

.

拟订规划的思路和要则

1

）标的明晰：

S

MART要则

2

）掌握各项事实（资讯）：

事实是管控的依据

活动：

资源竞赛

3

）

根据事实加以拆解

：

5

W2H

4

）拟订具体可行方案：科学和主观的选项

5

）健全的判断：依据直觉、心得、事实、理念

4

.

事务分派时应考量的要则

1

）

人的考量

：本领、潜力、个性、来由

2

）事的考量：所需资格：学识、本领、态度；潜在性：紧急性、意义、未来的可能性；特性

3）组织层面的考量：现有状况、职务相互关系、队伍精神、人际关系、事务负荷

5

. 状况共有的管控

二、将控和问题改进

1.

问题的掌握

1）何为问题：理想状态（标的）和现况间的差异

2）描述问题时应具备：期待值、现况、差距所带来的影响

2.

将控的本质

1）事前将控：高层——预测型问题

2）事中将控：中层——改进型问题

3）事后将控：基层——破解型问题

3

.

怎样发现问题

1）克服发现问题的障碍

2）强化问题意识

4

.

怎样培育问题意识

1）对自己：拉升敏感度、强化自我本领、常问Why？How？If ？、关心周遭事物、多用不同角度思索

2）对部属：状况共有、容错的雅量、规划鼓励措施、让部属有思索机会、拟定规则、加强培育，拉升部属本领

三讲：人员篇

——人员本领拉升

一、部属培育

1.

责任

——培育部属谁的责任

实例

：人员练就

1）未能培育部属的原因

2）公司对人力培训的基本架构

OJT(On the Job Training)事务中教导：在事务中或者职场上开展的训练，上级负责

Off JT(Off the Job Training)事务外训练：离开事务场所的训练，公司负责

S.D(Self Development) 自我启发：自发性意愿的自我充实研习，个人负责

2.

要点

——掌握培育的要点

1）冰山理论：关注行为，在实际应用里，更关注ASK

2）事务表现= 学识 X 招数 X 态度

3.

教导

——新进人员的练就

1）怎样迎接新进人员

2）新进员工的期待

4.

时机

——事务教导的时机

1）工

作中指导的步骤

——

说明

、

示范

、

操练、查核、鼓励

游戏：

T字

2）注意事项：激发研习动机、要有耐心、以研习者为中心、考虑研习的成就感、协助克服研习的障碍、反复持续

5

.

行为

——事务指导的具体行为

1）利用开会时机让他参与、呈报、发言

2）经常询问员工意见并听其建议

3）交代事务时，同时说明要点以及注意事项，执行层面，不但Know how，也要Know why

4）赞美或者责备时能具体明晰

5）欢迎员工提问，就一线经验说，甚至让他挑战上级的想法

6）及时纠正

二、交流和协调

1.

构筑交流的管道

——开会，面谈、广播、电话、网络、

E-mail、书信、传真

2.

交流在管控上的功能

1）使思想一致、产生共识

2）使管人者洞悉真相、排除误解

3）减少互相猜忌、凝聚队伍情感

4）疏导人员情绪、消除心理困扰

5）使员工弄懂组织环境、减少变革阻力

6）收集资讯、使队伍状况共有

7）增进人员彼此弄懂、改进人际关系

3

.

克服交流的障碍

1）来自上司或者主管的障碍——心胸狭小

2）来自部属的障碍——自卑

3）其他因素的障碍——认知因素

4）怎样克服交流的障碍——积极主动

4.

交流时应掌握的要则和招数

1）公司内交流的准则：迅速的、正确的、容易弄懂的

2）表述招数：清楚表述思想和意见；言语表述的要决

3）聆听的三大艺术

艺术一：听的层次

——我在，我在听、我在用心听

艺术二：聆听时的表现

——全神贯注、能听出话中话，能鼓舞说者畅所欲言、排除外界干扰、将控情绪

艺术三：有效聆听的三个 R：Receive（接受）、Reflect（思索）、Repeat（重复）

4）有效的响应

游戏：抓间谍

四讲：管控拉升

——领导篇

一，掌握人性的管控属培

1

.

透视激励

1）激励的本质

2）行为的产生——1）弄懂掌握员工的诉求2）根据诉求，找到适当的刺激办法、手段3）启发员工良好的态度

2

.

掌握员工诉求

1）

马斯洛诉求层次理论（

Maslow）

2）Maslow理论在管控上的运用

3）诉求不满时的征兆

测试

：诉求测试

3.

有效激励的方式

1）X，Y、Z理论—赏罚分明、有赏有罚

2）多思索『我』能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制度化之后，成效就失去一大半

3）平时事务上的管控就是属于激励的范畴

4）做好人也要扮坏人

5）不要掉入「公平」的陷阱

6）惠而不费的激励妙方

4.

启发员工正确的态度

1）态度的性质：个体对环境中任何事物的想法，喜恶以及反应倾向。对某种特定对象以及状况的「心理准备状态」

2）

怎样启发正确的态度

故事

：激励的力量

二，领导力的发挥

1

.

认识领导力

1）领导的迷失：领导力就是影响力

2）你是哪类带队人？

拿破仑最大的缺点是百战百胜却不能同时出现在两个战场

2. 构筑优质的领导力

1）四大

要害的领导招数（

lead with CARE）

招数一：认知招数（Cognitive competencies）：清晰思索和拆解问题的本领

招数二：行动招数（Action competencies）：将事情完成的本领

招数三：人际关系招数（Relationship competencies）：构筑互信和有效的共事关系

招数四：专家招数（Expert competencies）：跟事务有关的专精学识

2）四大

要害的领导特质

特质一：

自觉和笃定（

Self-confidence and self-awareness）

特质二：

正直（

Integrity）

特质三：

热情和动力（

Enthusiasm and drive）

特质四：

为人设想（

Empathy）

3）杰出带队人所做的事

4）

将之五德

—孙子

a

智

─学识和判断（专任智者贼）

b

信

─信用和信服（固守信者愚）

c

仁

─关心和交流（惟施仁者懦）

d

勇

─冒险和责任（纯恃勇者暴）

e

严

─赏罚和制度（一予严者残）

2

.

因情境而异的权变领导

1）领导行为

的两大特性

——

指导性，支持性

2）领导作风——指挥式、教导式、协助式、

放权式

(

3.

带队人的自我经营构筑交流的管道

1）

拆解你的四

P

Product：你的货品为何？怎样保持货品的优势？

Price：你的价格是多少？价值又是多少？

Place：你要透过那些管道让别人弄懂并接受你的货品？

Promotion：你的买方是谁？要怎样让别人喜欢你、欣赏你？

2）行动才是力量

收束

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