致简的管理 共赢的艺术—MTP中高层管理力训练

第一篇：基石

——组织以及自我管控

首讲：站在组织领会管控

一、管控的目的

——达成组织的目的、标的

实例：

阿里的社会性

——愿景“让天下没有难做的生意”

实例：

阿里的经济性

——基于四大难题，提供货品和服务，为买方创造价值：

二、管控和人力资本：认识人的三个层面

第一层面：道具的，被动的

第二层面：态度的，动机的

第三层面：合理的、认知的

三、管控的三大特征

1. 有成效（正、快、安、乐）

2. 经济的（消除失衡、浪费，不合理）

3.

有效率的（有成效

/经济的）

次讲：定位认知

——正确站位担责

一、管人者的立场和职责

1. 对上：代表部属辅助上级

2. 对下：代表组织管控资源（人等等组织资源）

3. 买方：代表组织彰显影响（供应商、买方、同行）

4. 同级：代表所属部门立场，从组织整体开展担当和协同

5. 标的连锁：达成纵横事务联通，指向组织目的、标的达成

6.

管人者的不当定位以及观念

1）面对部属：妄自尊大的“土皇帝”

2）面对上级：过于“民主”的“民意代表”

3）面对外部：成为没有身份的“自然人”

4）面对同级：独霸一方的“诸侯王”

二、管人者必备的

6大本领

实例：

泰勒和老妇人

1. 达成的意愿：承诺标的、路径、携手

2. 打破现况：以变应变、以变提效、以变促动

3. 效益意识：投入不变，运行层面，扩大产出；产出不变，将控投入、同时将控投入扩大产出

4.

科学办法：明晰目的

-掌握事实-根据事实思索-采取对策-施行-确认

5.

健全判断：感觉、直觉

-心得-原理要则-伦理价值观

6.

有意识管控：有意识的促成以上

5中意识施行管控

三讲：组织管控

——高效的组织运作

一，何谓组织

——组织=【人的组合】+【业务的组合】

二、组织运作四要则

要则一：职务的确定

——命令系统的统一

实例：

对张企划主管的指示

要则二：职务意识的形成

——将控的幅度

实例：

劳务课的现况

要则三：职务认知的整合

——主办人意识的形成

实例：

新差事

要则四：放权

——自主性和创造性的发挥

实例：

洪主管的不满

四讲：时间将控

——高效事务

实例：

管人者一周事务事务拆解

——时间都去哪了

1.

认识管人者的有限性：时间的

/精力的/身体的

2. 构筑正确的时间观：以有限的投入寻求事务成效的最大化

3. 掌握正确的时间将控法：区别主动性事务和化解性事务，分类轻重缓急事项

课堂上手：

管人者事务梳理

视频研习：

忙碌的职业经理人

抓手：

主动

/化解性事务罗列分类表、轻重缓急四象限法

第二篇

：

效能

——

事务

拉升篇

首讲：规划

——以确定化解不确定

1. 规划拟定中存在的问题

2.

规划需拟定的

5大步骤

抓手：

特性要因图、规划拟定表

实例：

新货品的生产

1）明晰目的

2）掌握事实

3）根据事实做出判断

4）拟定规划

5）决定规划

抓手：

特性要因图（

4M1E）\SMART法则\5W2H规划拟定法

三讲：将控和分配

——实事求是，以终为始

1. 事务分配——适才适所、适才适用

实例

：谁能胜任

CEO的司机

2. 命令传达——传达资讯、传递信心

3. 情景命令——减少权利、增加责任

实例：

C罗和队友

4. 将控的四大步骤

步骤一：明晰目的、构筑基准

步骤二：掌握事实、观察测试

步骤三：对比基准、拆解差异

步骤四：破解难题、修正精进

5. 良好将控的三招数

实例

：杀不死的蚊子

6.

自主将控

—标的共有、现况共有

四讲：协调

——灵活整合，寻求一致

一、协调的目的

/成效

目的：

向量合一、方向一致、标的趋同

成效：

减少重复和浪费，消除矛盾和隔阂，增加共识和互信

二、协调的形式和手段

1. 要害的事情：当面协调（重视）

2. 复杂的事项：书面协调（周全）

3. 常规的事项：电话协调（效率）

三、协调的办法：目的

—对象—内容—途径

实例：

装置科和生产科纠纷的处理

四、协调的两大类型

——对话式、整合式

实例：

采购和业务的纠纷

五讲：交流

——信任构筑的纽带

一、交流的种类

——商务交流、职场交流

二、心交流的三大方面

1. 接受对方的意图和状况（没有对错）

2. 领会对方的情绪和感受（没有好坏）

3. 接纳对方的认知和看法（没有高低）

实例：

李主管的项目收束报告

三、交流的类型以及优劣比较

1. 面对面交流

2. 书面交流

3. 电子资讯装置交流

第六讲：定位

——问题拆解和破解

一、升级问题，以不变应万变

1. 以变治变——促成组织变革，使组织适应、相应时代的变化

2. 以变提效——借助制度、流程、办法的改变和完善，拉升组织的运作效率

3. 以变促动——借助打破固有的方式、环境、习惯等等，持续激发成员的活力和干劲

实例：

吉利\海尔\华为的问题信念

二、挖掘要害问题

1. 问题的分类以及处理次序——救火类→改进类→预测类

实例：

扁鹊见魏文王

2

.

管人者提不出问题的

4种原因

1）立场不明，站位不准

2）准则缺失，准则过低

实例：

货品运输问题是谁的错

3）安于现况，思路固化

实例：

格力的新进大学生实地实践提问题

4）搪塞责任，不愿面对

3

. 管人者问题意识强化需注重的四大方面

1）人们认知变化和社会演进

2）同行演进状况和业界趋势

3）管控定位责任和使命意识

4）部属行为状况和变化异常

4. 部属问题意识欠缺原因以及管人者的影响

5. 部属问题意识启发4办法——特定情境法、心得回顾法、演进预测法、现象拆解法

三、拆解，破解要害问题

1.

问题拆解

4个层面

层面一：组织综合问题拆解

抓手：

组织功能图（检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏）

实例：

走不出困境的公司学院

层面二：业务链路问题拆解

实例：

海底捞怎样拉升翻台率

层面三：岗位瓶颈问题拆解

层面四：人员异常问题拆解

实例：

老田和马课长

/老田和吕课长

2.

问题破解的五大法

实例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程和办法拆解）

1）明晰目的——模糊状况清晰化，笼统问题明晰化

抓手：

牛眼法

2）掌握事实——锁住相关查事实，主观客观要分离

抓手：

特性要因图（

4M1E）

实例

：森林火灾成因拆解

3）根据事实思索——透过现象看本质，借助资料明因果

抓手：

why—why法

实例：

装置漏油问题处理

抓手：

对比法

抓手

：归纳法、演绎法

抓手：

资讯活用的五个阶段

实例：

尿片和啤酒同区域销售的启示

\

餐具回收的问题处理

4）找出对策——整合方针向上看，从实践看，科学决策要周全

抓手：

结构化决策拆解

5）施行——问题机会全考量，拟定对策促执行

抓手：

结构化规划拟定

6）确认——确认目的达成度，强化回路要闭环

第七讲：问题和革新思路

1.

革新思索进程：准备

→孵化→启发→验证

2. 创意开发会议

抓手：

脑力激荡法；

实例：

供电线路被大雪压垮问题处理

3.

革新思索的招数

——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改进法

视频：

消防宣传的创意思索

4. 部属革新的壁垒：组织信念、个人认知，心理

5. 激发部属的创意

情景对话

：

打击部属创意的话/激发部属创意的话

第八讲：事务办法的改进

实例：

厨房出品速度拉升

1.

选项改进的事务

——确定改进的必要点

2.

掌握事实

——拆解现在的作业办法

3.

根据事实思索

——构思新办法、六项自问-5W1H、五项基本构思法

4.

确定改进案

——拟定施行方案

5.

改进案的推行

——消除改进的障碍

6.

何为真正的改进

——充分发挥人的创造性

第三篇

：

部属以及队伍管控

首讲：领会

——正视员工的行为

一、对待员工的不当观念

1. 专精技艺决定一切（专家思路、技艺思路）

2. “我弄懂人，我就是人”（心得化管控）

3. 被部属的日常表相麻痹（盲目笃定管控）

二、对待员工的不当办法

1.

不分对象，千篇一律

2. 不知人格，不顾尊严

实例：

谭主管的不解和困惑

三、掌握员工行动背后的原因

实例：

老田和马科长

1.

行为原理（模式）

1）刺激→诉求→标的→行动→结果

2

）刺激

→态度→行动

2.

诉求和刺激：诉求的

11个种类/诉求的5个层面/诉求的4个阶段

实例：

日本福知山线经过

实例：

研发主管的困惑和孙师傅的不配合

实例：

微信圈里诉求不满的人们

四、员工诉求不满的表现

实例：

狐狸和葡萄

1. 诉求不满的五大行为

2. 诉求不满者的四大指导

实例

：打字员烦恼

实例：

魏科长的不满

五、掌握员工的诉求

4种办法（正向带出行为）

1.

观察日常

——从细节出发

2.

交流对话

——从言语感受

3.

拆解文书

——从资讯察觉

4.

访谈朋友

——从情感发现

次讲：正确态度

——激发干劲活力

一，何谓态度：看法、情感、倾向

二，态度的两大类型

1.

身体的态度

—内在意识（价值，观念）

2.

精神的态度

—外在意识（自然形成的精神态度）

三，态度的四大特点

1. 决定接受刺激的办法（反应）

2. 一旦形成，在实际应用里，就不容易改变

3. 带有感情成分

4. 客观观察自己的态度

实例

：新进经理的傲慢

/无法激励的老油条

四、管人者态度觉察：认识自己

实例：

扔厂牌经过背后的思索

五、管人者正确的态度

六、部属培育核心招数

实例：

啐啄同时

1. 培育部属的成效（进程、结果）

2.

培育对象的本领：学识

+本领+态度+行为习惯

3.

培育对象的十一步法：明晰培育的方针

-事务的资格条件-本领的实际状况-掌握培育的要点-拟定培育规划-施行培育-施行评价-结晶评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境

抓手：

资格要件表

\职场内育成预定表\个别培育规划表

三讲：领导力的发挥

——达成良好的管控

1. 领导力：达成组织目的标的的影响力以及影响力行驶的进程

2. 领导力的本质：获得部属信赖和拥护、支持、助推部属显在本领

3

.

带队人必备的四大本领

1）具备旺盛的问题意识，持续推进组织变革和破解难题

2）有意识促成管控的流程，确保组织目的标的达成

4）站在组织层面，基于组织演进培育英才，并启发良好的事务态度、行为

5）构筑信赖关系，拉升个人的事务意愿，确保命令的贯彻执行

4. 管人者和带队人的异同

测试：

领导力类型

5.

情景领导力

1）情境领导力的两个维度：指示型行为，往细里说，支持型行为

2）情景领导力的四种类型：指令型，整合型、参与型，委任型

3）部属准备度：起步期、成长期、动荡期、成熟期

4）队伍成熟度：成立期、磨合期、冲突期、高产期

6.

组织活性化和领导力

——

组织活性化的助推、组织活性化的阻碍

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|秦银峰老师