课程背景
公司所处环境持续在改变，变化迅速并且看不到方向。身为一个管人者，必须将公司乃至组织所处的环境和现况对照，以改变的勇气和决心，形成问题意识。同时需持续反观【组织状况】、【制度流程】、【作业办法】、【部属的本领程度】，找出组织当中各类问题，确定破解难题的思路和轮廓，并带领和促成成员，寻找革新的做法，促成组织变革，精进业务链路、培育全员的问题意识和破解难题的本领，建设良好的问题信念，助推组织适应变化，引领变化，走向强大……
本课吸纳了大量大型公司中常用问题拆解和破解原理以及办法、结合美国领导力问题拆解模型，教你用严谨的流程和科学的办法找到问题的答案！将支援管人者和业务主力拉升破解难题的本领！
课程收益
● 强化管控干部的问题意识，周全拉升管人者问题拆解、破解本领；
● 掌握科学破解难题的流程，灵活采用多种办法，科学有效破解各类问题；
● 掌握情景拆解的正确办法，使管人者从复杂的、模糊的局面中，查找问题、界定问题。
● 掌握特性要因法、比较法等等问题拆解的办法，支援管人者有效找到真相，查明原因；
● 掌握正确决策的办法，妥当、周全有效决策，降低必要隐患；
● 构筑问题破解的制度和环境；强化全员问题意识，拉升破解本领，推进各类问题破解。
课程大纲
导语：
变是永恒的不变
——没有永远的公司，只有时代的公司
消失的货品和公司：
乐凯胶卷、沃尔玛超市、爱多
DVD等等
首讲：升级问题，以不变应万变
变化始于问题，
发现和破解难题是各级管人人员的要害职责
1.
以变治变
——促成组织变革，使组织适应、相应时代的变化
2.
以变提效
——借助制度、流程、办法的改变和完善，拉升组织的运作效率
3.
以变促动
——借助打破固有的方式、环境、习惯等等，持续激发成员的活力和干劲
实例：
吉利\海尔\华为的问题信念
次讲：意识
——挖掘要害问题
一、问题的
定义
1. 问题的界定：理想和现况的差距\非期待的状况\应破解的课题
2.
问题意识
——内涵、
成因
二，问题的三大分类法
1. 按照价值大小分：缺点＜缺陷＜差距＜困难＜困惑＜课题＜机会
2. 按照时间次序分：救火类问题、改进类问题、预测类问题
3. 按照轻重缓急分：要害而紧急，要害不紧急，紧急不要害，不紧急不要害
三、管人者提不出问题的
4种原因
1. 立场不明，站位不准
2. 准则缺失，准则过低
实例：
货品运输问题是谁的错
3. 安于现况，思路固化
实例：
格力的新进大学生实地实践提问题
4. 搪塞责任，不愿面对
四、管人者问题意识强化需注重的四大方面
1. 人们认知变化和社会演进
2. 同行演进状况和业界趋势
3. 管控定位责任和使命意识
4. 部属行为状况和变化异常
五、部属问题意识启发
4办法
1. 特定情境法
2. 心得回顾法
3. 演进预测法
4. 现象拆解法
三讲：定位
——问题的拆解四个层面
层面一：组织综合问题拆解
1. 周全罗列问题
2. 关联组织标的
3. 拆解价值大小
4. 二八强制筛选
5. 确定重点矛盾
实例：
混乱的生产实地
层面二：业务链路问题拆解
1. 描述流程轮廓
2. 找准要害环节
3. 找出不足短板
4. 溯源印证标的
实例：
海底捞怎样拉升翻台率（留客
——下单——出品——进餐——收台）
层面三：岗位瓶颈问题拆解
1. 明晰岗位责任
2. 描述岗位标的
3. 罗列岗位事项
4. 找出矛盾焦点
抓手：
作业改进的
5WHY,ECRS 法则
实例：
厨师的核心事务
层面四：人员异常问题拆解
1. 列举证据
2. 提出问题
3. 寻找原因
4. 掌握核心
5. 确认目的
6. 决定办法
7. 采取措施
8. 确认结果
实例：
老田和马课长
/老田和吕课长
四讲：行动
——问题破解的科学步骤和办法
实例：
杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程和办法拆解）
一、明晰目的
——模糊状况清晰化，笼统问题明晰化
抓手：
牛眼法
（
what——发生了什么，具体来看，which——发生在哪个部分，落地时，where——发生在什么样的环境，区域，when——发生的时间，出现的周期、频次，how——程度怎样、趋势怎样）
二、掌握事实
——锁住相关查事实，主观客观要分离
抓手：
特性要因图（
4M1E）
实例
：森林火灾成因拆解
三、根据事实思索
——透过现象看本质，借助资料明因果
抓手：
why—why法
实例：
装置漏油问题处理
抓手：
对比法
实例：
通信装置异常的原因拆解
抓手
：归纳法、演绎法
抓手：
资讯活用的五个阶段（现象
——资料——资讯——学识——真理）
实例：
尿片和啤酒同区域销售的启示
\
餐具回收的问题处理
四，找出对策
——整合方针向上看，科学决策要周全
抓手：
结构化决策拆解
（描述决策目的
——
设定决策准则——区分和拆破解策准则——为期望要素设定权重——
找出和比较选项方案——预测并评核隐患——拟定平衡性的决策）
五、施行
——问题机会全考量，拟定对策促执行
抓手：
结构化规划拟定
（描述行动标的
——罗列行动步骤——选项要害环节——找出并评核潜在问题/机会——找出可能性原因——拟定并采取预防性/助推性措施——拟定应急性/利用性措施——设立预警系统）
六，确认
——确认目的达成度，强化回路要闭环
五讲：革新
——探寻破解难题打法
一、革新新解
——旧要素的新链接（新组合）
二、革新的四大进程
——准备期、孵化期、启发期、验证期
抓手：
脑力激荡法；
实例：
供电线路被大雪压垮问题处理
三、革新思索的六大招数
招数一：联想法则（相反的联想
/接近的联想）
招数二：查核法（用无其他用途
/类似的运用/改变形状/放大等等）
招数三：缺陷列举法（掌握弱点以及缺点）
招数四：希望事项列举法
招数五：特性列举法（掌握事物的特性，并对其特性以获得适当构想）
招数六：机能改进法
视频：
消防宣传的创意思索
四、部属革新激发：破解难题新打法
1. 部属革新的壁垒：组织信念因素、个人认知因素、心理因素、管人者管控方式办法因素
2.
激发部属创意的
6大办法
1）轻松：营造自由氛围
2）施压：增加精神压力
3）打破：跳开特定思路
4）延伸：增加不同体验
5）充足：保证构想时间
6）适中：实地管控妥当
情景对话
：
打击部属创意的话/激发部属创意的话
五讲：输出
——问题制度和构筑
一、构筑：问题管将控度
——简单有效、持续精进
实例：
某集团公司问题管控规定解读
二，形成：问题启发习惯
1）日常事务启发：早会问题分享，日清日毕（问题）、周收束（问题）、月收束（问题）
2）特定会议强化：质量控诉会、自我批评会等等
经典标语：
“没有问题就是最大的问题”，“事务就是破解难题”“生命不止，问题持续”
三、设立：问题调度中心
问题收集
→问题分类→问题界定→问题追踪→问题协调
四，强化：问题闭环落实：问题五不放过
五、施行：问题评价奖励
季度问题改进结晶奖、年度问题十佳个人等等
收束：
问题破解意识先，意识练就靠责任，
发现问题日常起，面对问题别回避，
破解难题要科学，防止主观盲目对，
办法多样灵活用，上下协同共推进
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|秦银峰老师
适合谁听
管人者+业务主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。