课程背景
临近年底，几乎所有的公司都会编制年度经营规划和周全预算方案，但怎样拟定出科学、有效的年度经营规划和周全预算方案，让公司的资源配置达成帕累托最优，以最少的本钱，做最多的事，达成最好的成效，则是很多公司会遇到以下管控难题：
1. 那公司究竟应该怎样拟定科学合理的年度心得规划，并借助预算抓手让其成功落地呢？
2. 怎样拟定年度经营规划标的？拟定标的的进程中有需要重点关注哪些事项？
3. 年度经营规划明明做的很漂亮，但为何总是很难落地？执行中也经常遇到各种问题？
4. 怎样将年度经营规划分解成业务或者部门规划，并将其转化为能够执行的具体差事和活动？
5. 年度经营规划拟定完成后，公司环境发生变化了怎么办？修改之前的规划，还是重新拟定？
6. 预算考评怎样设置才能发挥应有的约束和激励，并促成年度经营规划和预算的顺利执行？
本课，带练公司怎样避开编制
年度经营规划和周全预算方案
进程中的各种坑和雷，顺利完成年度经营规划和周全预算方案的编制、分解和执行事务，助推公司经济效益增长。
课程收益
●
入木三分
：
掌握深度剖析年度经营规划拟定和执行的问题本质，破解经营规划的落地难题
●
授之以渔
：
掌握年度经营规划从标的拟定、执行落地到评价反馈的全流程操作
●
量化管控
：
掌握用资料量化标的、规划、预算、考核，达成周全量化管控
● 规划编制：
掌握年度经营规划科学编制的
8个步骤
● 管控措施：
掌握规划一整套年度规划的管控措施的招数
●
抓手
运用：
掌握以下五种抓手的运用：抓手1：公司年度经营规划标的分解表
；抓手
2：公司不同部门年度经营规划书；抓手3：年度经营绩效考核指标库；抓手4：年度经营规划甘特图
；
抓手；
5：预算执行拆解报告和呈报模板。
课程大纲
导入：
公司为何需要年度经营规划
首讲：
年度规划的起点
——
拟定年度经营标的
一、拟定标的的三大要则
1.
市场要则：
必须符合市场客观诉求
2.
股东期望要则：
必须考虑业界净资产收益率平均水平
3.
充分挖潜要则：
在充分挖掘潜力的前提下确定预算标的
二、拟定标的的三大依据
1. 销售成长率
2. 市场占有率
3. 市场扩大率
交流碰头：
怎样防止标的和实际的
“两张皮”
三、年度经营打法的拟定
——从标的分解到打法
1. 以标的为中心的年度经营打法
2.
业务类打法诊断和
ADP模型抓手
3. 组织进化和组织诊断抓手
4. 组织拉升打法
实战上手
：
TB公司的年度经营标的的确定
次讲：
年度经营标的分解
——
要害指标和项目
一、
年度经营标的分解的常见误区
误区一：将销售规划当做年度经营标的
误区二：规划永远适应不了变化
误区三：规划只能写在纸上贴在墙上
二、
年度经营标的分解的推演步骤
1. 自上而下：下达经营标的分解差事
2. 自下而上：上报审核汇总经营标的分解修改方案
3. 公司经营策划部汇总：平衡拆解年度经营规划方案并审批
4. 公司董事会审批：下达年度经营规划终稿并执行
三、三个维度
分解年度经营标的
1.
责任人维度
——经营标的分解到责任人
2.
要害项目和指标维度
——先粗后细，在实际应用里，逐项分解
3.
执行时间维度
——年度预算按照先长后短依次分解
四，三大法
分解年度经营标的
1. 鱼刺图标的分解法
2. 价值树标的分解法
3. 方略地图标的分解法
实例拆解：
A上市公司年度经营标的的分解
三讲：
怎样编制成年度经营规划
1．年度经营规划的内容：
新年度一系列标的
+
规划
+
行动方案
；
2. 编制年度经营规划的推演和思路
：
6
W2H
3. 编制年度经营规划的
程序
1）调查预测，估量机会
2）统筹安排，确定标的
3）拟定方案，从实践看，比较选优4）确定预算，综合平衡
4
. 编制年度经营规划的办法
1）滚动规划法2）PDCA循环法3）综合平衡法
5.
编制年度经营规划的
8个步骤
1）收束过往盘查拆解：成绩、问题和要害成功因素；
2）新年度方略
方向：
3
C方略；
3）新年度经营标的确定
：依据平衡积分卡设定的
K
PI指标的确定；
4）新年度经营打法确定：经营方针、经营重点和经营思路；
5）新年度经营打法对应：5W1H（谁、在哪里，什么时候、做什么、需要谁协助，实操中，花多少钱）
6）新年度对应的组织营运架构：组织架构+岗位职责+人员编制+薪酬激励架构
7）新年度财务预算：三大报表预算+公司费用结构预算+公司预算管控办法
8）新年度整体事务路线图
：按照责任维度
+时间维度+指标维度绘制甘特图
交流碰头
：
编制年度经营规划需要注意哪些事项？
四讲：
怎样
编制年度预算方案
一，预算的编制程序
——
上下结合，分级编制、逐级汇总
1. 下达标的
2. 编制上报
3. 审查平衡
4. 审议批准
5. 下达执行
二、
选项适合的预算编制办法
1. 责任中心制
2. 成本中心制
3. 收益中心制
4. 利润中心制
三，预算编制应注意的问题
问题一：确定科学可行的预算标的
问题二：选项科学的预算编制办法，拉升预算的客观性和准确性
问题三：公司方略导向、方略标的正确并且明晰
问题四：预算拟定标的应和实际相结合
问题五：预算管控要做好预测做好
问题六：防止过繁过细
实战上手：
根据B公司情况，编制下一年度的销售预算
五讲：
经营规划和预算的执行和将控
一、
构筑事前、事中监控管控流程
1. 事先规划：部署经营规划和周全预算方案的执行
2. 事中将控：监控经营规划和预算在事先规划中
3. 事后拆解：拆解规划和周全预算的实际执行情况的差异，找出原因
二、确定执行中的
“刚性”和“弹性”将控项目
1.
预算标的的分解、责任指标的落实等等都必须讲究刚性将控
2. 预算的编制办法和符合预算调整
三、
规划、预算的反馈报告和例会制度构筑
交流碰头：
规划赶不上变化，环境变了，规划和预算要怎么办？
1. 预算和执行结果的差异拆解和调整：按照月开展差异拆解，按照半年开展预算调整；
2. 构筑预算预警制度，设置预警值
：
预算上下偏离
5%开展提醒
；预算上下偏离
10%开展预警。
实例拆解
：
C公司经营管控三步走
第六讲：
规划和预算的考核和评价
1. 考核内容：执行进程情况、执行结果
2. 常用并且有效的考评办法
3
.
三大
责任中心
——
特点设置考核侧重点
1）成本费用中心：考核成本费用预算将控率；
2）收益中心：考核主要收入预算指标达成率。
3）利润中心：主要考核利润预算指标达成率。
4
. 事务范围考核侧重点
的设立
1）业务部门：主要考核业务指标完成情况；
2）管控部门：主要考核管控职责履职情况
5. 公司特色的奖惩制度
的
设置
1）标的激励：事先设定标的，签订标的责任书，事后依据标的完成情况开展奖惩兑现。
2）日常奖惩：比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等等。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|余世勇老师
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