课程背景
方略要想落地，就要借助标的绩效管控拉升队伍执行本领，就必须设定标的并跟踪完成。不过经理一般会面对如下问题：
1.部属认为标的不切实际，不愿接受绩效标的
2.部属绩效不上不下，不思改进
3.部属事务缺乏重点，导致绩效难以达成
4.绩效考核牵扯到奖金、评级、加薪，部属反应较大
5.部属绩效有问题，但就是改不了，从实践看，只能交给人事处理
6.平时没有太多时间，落地时，只能到绩效周期结束时对部属做个考评
7.虽说部属绩效能达标，但做法是错的
8.部属不能真正完整地领会标的，而KPI又不能反映全部的标的含义
9.绩效评核像是多出来的事情，并不能支援日常的事务
10.定好的标的指标在年度中经常会变化，不知道在坚守标的和灵活化解上怎样平衡
11.部属为绩效不达标找出许多客观因素
12.很多标的难以量化平衡，也无法客观评核，只能开展主观评价，容易引起部属不公平的感受
课程收益
此次为期2天的课程，旨在支援参与者：
思索事务量、绩效、KPI之间的合理设置；
掌握绩效标的设定谈话的要害招数；
掌握绩效评核谈话的要害招数；
掌握纠正绩效问题谈话要害招数。
课程大纲
第一章.规划绩效碰头
录像：无所适从
规划绩效碰头的要害行动
实例拆解：规划绩效碰头要害行动1-3
列出要害职责
根据公司价值观为要害职责打分
确定职责的优先顺序
为高优先级职责设定可衡量的标的（VALUE）
为碰头难点做准备
规划资料收集事务
第二章.开展绩效谈话
开展绩效谈话的要害行动
录像:开展绩效谈话一一正面范例
拟定开场白
录像:一次即兴的绩效谈话一一正面范例
实例研究:碰头期望和衡量办法
实例研究：规划提问
实例研究：主规划表
准备问题:要害行动4-5
定位担当：绩效谈话招数操练
第三章.开展绩效评核
录像:开展绩效评核-负面示范
开展绩效评核的要害行动
录像:开展绩效评核-正面示范
绩效评核规划表:让被评核者做好准备
绩效评核规划表:让自己做好准备
实例研究:开展绩效评核
实例研究:绩效评核规划表
实例研究:碰头问题
预期对方的反应
定位担当:绩效评核谈话
第四章.纠正绩效问题
录像：纠正绩效问题——负面示范
纠正绩效问题的要害行动
要害行动1：收集要害来由
要害行动2：描述绩效问题
准备开场白
运用要害行动3-5
要害行动3-5
录像：要害行动
录像观察表
准备问题：要害性行动3-5
化解预期反应的打法
定位担当：纠正绩效问题谈话
感悟和行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|骆桓旭老师
适合谁听
中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。