MTP--中层经理的管理技能提升

一、 管控的认知—掌握核心理念，达成管控语言的统一化

本节：主要破解管控究竟为何的问题，如定义、定位的转变等等内容。

1、常见管控的三种定义

 管人理事：该定义的不完整性

 胡萝卜+大棒：该定义的不完整性

 管控的5项职能：该定义的核心

2、哈佛大学管控的定义

 实例拆解：刘邦为何能成功？

 借力等于整合资源：资源整合的三大要求

 三大核心:从管事转向管人、借力、科学

 实例拆解：为何王经理没有得到升职？

 实例上手：怎样达成中层管人者定位的转变？

二、 情境管控—认清部属的状态，调整自我状态

本节：主要破解上级怎样根据部属的本领和意愿状况，调整自己，采取合适的管控方式的问题。

1. 情境管控的起源

 部属的状态决定上级的管控方式

 意愿和本领两个维度

 本领：完成差事的学识和本领

 意愿：部属意愿、动机和信心

2. 部属的四种状态R1、R2、R3，R4

3. 领导的对应四种方式S1，S2、S3、S4

 达成员工差异化领导

 领导方式和员工现况匹配：匹配关系、权变调整

 上手：为何王工的升职不成功？

 上手：在实际事务中我们该怎样采用情境管控？

三、 部属带练—部属的成长既是领导力的要求 也是队伍演进的要求

本节：主要破解上级怎么在事务中带练部属，拉升他们的本领问题。在教中学，在学中做，做后收束，从而支援员工拉升本领。

1. 带练的定义

 带练的概念

 教育、培训、带练、教练的区别

2. 松下先生教人5个步骤

 人获得学识的5个办法

 松下先生的教人5个步骤的核心

 上手：怎样识别5个步骤中核心步骤？

 上手：刘经理为何能成功？

 该销售总监做了什么，才使得部属成长很快？

 带练能够随时随地的开展

3. 上手：怎样根据组织标的，拟定一份完整的带练规划？

4. 教练的概念

 什么教练的GROW模型

 GROW模型在绩效交流中的运用

四、 交流—认知他人，达成同理心交流，赢得认可

本节：主要破解在事务中怎样理清路和办法，达成向上、对下、平级的完美交流等等。

1. 交流的概念

 交流的定义

 交流的核心是：共情、同理心

 同理心的三个要求

 交流中的聆听误区

 实例：这种规划为何难以赢得消费者？

 上手：该人力资本经理该怎样说服员工去国外事务？

2. 事务交流

3.1关于和上级的交流

 操练：李小姐犯了什么错误？

3.2怎样开展跨部门交流？

 跨部门交流的6个秘籍

 上手：他们犯了什么错误？

3.3怎样向部属发布指令？

 操练：王经理有什么问题？

 批评部属的汉堡法则

 上手：批评部属的其他注意点

五、 队伍建设—整合资源，队伍永远比个人要害

本节：主要破解怎样达成从构筑队伍到炼就队伍的问题，最终队伍致胜。

1. 队伍的定义

 队伍由一群互补的人组成

 队伍和群体的区别

2. 队伍建设的四个阶段

 组合期、动荡期、稳定期、高产期

3. 队伍领导的四个方式

 命令式、带练式、支持式放权式

 实例拆解：请问以下队伍属于什么阶段？

4. 队伍建设的办法

第一步：选项合适的人组建队伍

 ·组建队伍的互补要则

 组建队伍的5大互补要求

第二步：构筑队伍规则

 队伍标的

 队伍价值观

 行为规范和奖惩制度

第三步：·营造队伍氛围

 构筑信任

 创建交流渠道

 传递正能量

第四步：关注个人演进

 明晰晋升规则

 引入培训制度

 良性竞争

第五步：修炼自身领导力

 自我修炼和管控

 反思

 思想素质

5. 队伍建设的冲突管控

 冲突的定义

 冲突的起源

 冲突破解的四个办法：退让、妥协、竞争、共赢

 实例拆解：李经理该怎样破解如下冲突？

 上手：这个公司出了什么问题？

六、 员工激励---领会诉求和人性，将激励融入到管控中

本节：主要破解管人者怎样借助非物质手段去激励员工的问题。

1. 激励的心理学原理

2. 马斯洛的诉求层次理论

 马斯洛的诉求层次理论

 诉求层次理论的假设

 上手：17种措施分别隶属于哪种激励？

3. 赫茨伯格的双因素理论

 保健和激励理论的定义

 上手：为何这家公司的激励出问题了？

4. 弗鲁莫的期望理论

 上手：为何不能随便给员工画饼？

5. 员工的六大激励要则

 六大要则的来源

 为何需要结果导向？

 为何需要公平理论？

 为何需要有针对性？

 实例拆解：任经理的激励员工有什么问题？

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