非人力资源管理者的人力资源管理课程大纲

一、 人力资本管控的方略意义和部门经理的定位认知—理念先行，招数第二

本节：主要破解部门经理对人力资本管控不重视的问题。

1. 管控的概念：借助他人完成差事

 管人者的定位转变：从管事到管人

2. 人力资本的方略意义

 人力资本管控对公司的意义

 人力资本管控对部门的意义

 人力资本管控对员工的意义

3. 公司的直线部门经理为何需要懂人力资本管控？

4. 人力资本部和部门经理的在人力资本管控6大模块的明晰分工

5. 实例拆解1：直线部门和人力资本部门该怎样配合？

 要熟稔弄懂公司的人力资本管将控度和流程

 尊重人力资本管控部门的专精性

 共同参与人力资本管控的相关事务

 主动承担职责内的部门人力资本管控事务

二、 招聘合适的员工—合适的人到合适的位置上

本节：主要破解部门经理没有科学办法面试的问题。

1. 招聘的英才准则拟定

 麦卡利兰的冰山理论和胜任力

 拟定公司招聘英才准则的KSAO模型

 实例拆解2：该怎样拟定该岗位的英才准则？

2. 面试的核心办法：行为面试法

2.1 STAR面试法

 实例3：某500强跨国公司的8个经典面试题目

 面试的追问法：追问是破除谎言的利器

2.2追问的抓手3W法，WHAT-WHY-HOW

 实例上手4：请对下列面试题目开展追问？

 追问的6大注意点

2.3面试结束三步骤：感谢，让对方问问题、做记录

 面试的十大误区以及防止的办法分享

三、 培训带练演进员工—炼就队伍，练就部属

本节：主要破解部门经理怎么在事务中带练和练就员工的问题。

1.领导力的5个层次

 第四个层次给我们练就员工带来的启示

2. 教育、培训、带练、教练的区别

3. 何为在职带练？

4. 松下先生的带练员工的5个步骤

 实例拆解5：为何刘经理能够让员工短期内拉升事务很快？

 实例上手6：该销售总监哪里做的很好？

5. 上手7：在公司的实际管控中，我们该怎样为部门员工拟定一份完整的员工的带练规划？

6. 练就员工的其他办法简介：后备链规划、各种项目班级等等

四、 用人招数---赛马不相马，绩效是结果，行为很要害，交流很要害

本节：主要破解部门经理怎样用人、评价人的问题。

1. 让员工人尽其才的的8个招数

 实例拆解8：该经理在用人上出现了什么问题？

2. 怎样给部属发布良好的事务指令？

 实例拆解9：林经理犯了什么错误？

3. 绩效管控的定义：达成组织标的，将组织绩效和个人绩效相结合

4. 为何需要绩效反馈？

5. 绩效反馈的两种情况

 正面反馈的三个要点

 负面反馈的三个要点

 实例上手10：下面这些反馈出了什么问题？

6. 年终绩效面谈的意义：承上启下，达成共识

7. 绩效面谈的8个步骤和注意点

 实例拆解11：该绩效面谈有什么问题？

五、 留人---留住出色的员工是公司经营的要害差事

本节：主要破解部门经理怎么破解员工离职、保留的问题。

1. 员工离职的8种现象

2. 离职面谈和留人三步曲：迅速反应—保密-破解难题

3. 处理员工纠纷和离职的核心注意点

 相信人力资本管人者的专精性；

 共同携手，业务部门需要提供违纪证据。

 尽量不要留书面证据给员工

六， 激励员工 ---激励员工，组织和员工达成双赢

本节：主要破解在实际事务部门经理应该怎样激励部属的问题。

1.员工激励的心理学模型

 诉求—动机—行为—满足—解除

2.马斯洛的诉求层次理论

 操练12：下面这些措施分别满足哪一个层次？

3．IBM的激励员工的RESPECT模型

 RESPECT在中国员工激励的作用

 上手13：根据马斯洛的诉求层次理论和RESPECT模型，该怎样激励员工

4. 赫茨伯格的双因素理论和期望理论

 上手14：为何公司的激励措施失效了？

5. 员工激励的8大要则

 公平性

 结果导向性

 及时性

 言行一致性

 物质和精神相结合

 意外性

 针对性

 持续性

实例上手15：任经理的激励手段存在哪些问题？

6. 员工激励的物质和精神措施

 薪酬激励—最有效的手段

 晋升激励—注重职业生涯演进

 情感激励—关心员工家属

 环境激励---注重物理和人文环境建设

 认可激励—构筑认可信念

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博闻智咨询|张书豪老师