中高层管理能力和领导能力的培训方案

22天的拉升中高层管控本领和领导本领的进阶培训方案如下,课程规划的基础理念是,让参训者完成从一个基层主管到部门核心主力和未来的高层管人人员的过渡,借助培训使得参训者能够明晰自己的职责,站在公司的立场上考虑问题,具备一个出色管人者的基本本领和思路方式和实际履行其事务职责的事务本领。

中高层岗位胜任力和课程对照表

分类 胜任力 具体描述

管好自己 主动积极、勇于承担责任、队伍携手、研习演进、诚信正直 对事务相关的问题主动思索，超越事务的基本要求，抓住机遇，运行层面，迅速采取行动以应付未来潜在的威胁；具备良好的交流协调本领、人际洞察力,能获得周围人的信赖,员工愿与其保持良好的关系

带好队伍 交流和处理冲突、影响力、放权、激励、识人和用人 协调部门之间或者人员之间的冲突，妥善破解冲突

；针对不同人员的特点开展多种激励，调动人员积极性，给人员创造合适的演进空间

做好业务 问题拆解和决策、规划和协调、结果导向 能够对形势做出准确判断，在实际应用里，并不失时机地做出理性决策；存在取得良好事务业绩的内在动力，设定具备挑战性的标的，并具备追求成功的持续性愿望；支援部属设定具体而又富有挑战性的标的，发挥部属的潜能

明晰方向 方略管控、领导力、革新、承受本领 能明晰公司的使命，根据组织环境和条件设定方略标的，开展谋划，并开展动态管控；会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从；将未被满足的诉求或者潜在的诉求转化为机会，并创造出新的买方满意；面对逆境会另辟蹊径重新开始，实操中，在绝处求生。

胜任力

————

培训课程 主动积极 勇于负责 队伍携手 研习演进 诚信正直 交流和处理冲突 影响力 领导力 放权 激励 识人和用人 问题拆解和决策 方略管控

规划和协调 承受本领 革新 结果导向

管控基本功 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

方略共识营 ○ ○ ○ ○ ○ ○

标的管控和绩效管控 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

问题拆解和决策 ○ ○ ○

项目管控 ○ ○ ○ ○

非人 ○ ○ ○ ○ ○

管控交流 ○ ○ ○

情境领导力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

队伍建设 ○ ○ ○ ○

演说招数 ○ ○

时间将控和会议招数 ○ ○ ○ ○

其中第一模块为基础课程;第二—第十为拉升课程;第十一模块为可选课程:

基础课程

第一模块 基本管控招数训练（2天）；

拉升课程

第二模块 方略共识营

第三模块 标的管控和绩效管控（2天）；

第四模块 问题拆解和破解（2天）；

第五模块 项目管控（2天）；

第六模块 非人力资本经理的人力资本管控（2天）；

第七模块 情境领导力/教练招数（2天）；

第八模块 时间将控和会议招数（2天）；

第九模块 演说招数培训 (2天)

第十模块 高绩效队伍建设（2天）

第十一模块 冲突管控和有效交流（2天）

能够考虑加入

第十二模块 非财务人员的财务管控（2天）

基础课程

课程纲要

第一模块 基本管控招数训练（2天）

借助2天的课程，各位参训者将：

 明晰管人人员的事务职责和定位转换

 学会怎样做到1+1>2，发挥中层管人者的作用

 弄懂管人者的处境

 掌握基本管控招数

 掌握怎样激励部属的招数

本课结合国内外一些新的管控理念和招数，选取合适实例以及事务常用事例，纵深浅出地演绎出作为管人者应确立的管控思想和掌握的基本管控招数，课程中将提供大量实用办法使大家在今后的管控事务中能够运用。

第一天

第一单元：管人者的5项事务职责

 日常管控事务中碰到的最大问题

 何为管控

 管人者和操作者区别

 管人者的十种定位

 管控本领的配备和演进

 管人者的五项事务职责

说明：本单元借助碰头参训者日常管控事务中碰到的最大问题,引出管控的基本概念,目的是支援参训者认清自己的事务职责，增进自己的人际交流和破解难题的本领，把握事务的重点做好自己的事务。

学识点：管控，效率和成效，管人者，操作者，事务指导四步骤，管人者的十大定位，管人者的层次，事务本领，专精态度，人际交往本领，主管的五项事务职责

实例拆解：1、这件事下一次谁来干； 2、他们在担当什么定位;

培训方式：讲课、实例拆解、小组碰头

第二单元： 管人者的处境

 封闭系统和开放系统

 管人人员的两项特殊使命

 感情账户

 管人者常用的六个词汇

 管人者的四大信条

说明：本单元主要支援参训者认清自己的处境，弄懂想象中的管控和实际的管控是有差异的。认识自己的特殊使命，和自己部属和周边人员构筑积极人际关系。

学识点：想象中的管控和现实的管控，主管的特殊使命，构筑信任，感情账户，主管常用词汇，怎样关心部属

实例拆解：1、小张真的走投无路了吗；

培训方式：游戏、讲课、实例拆解、小组碰头、发表主持

第二天

第三单元： 基本督导招数

 做事要有规划

 将事务分配给他人

 改进交流的招数

 有招数地批评部属

 怎样训导部属

 怎样让部属自己促成自己

 Q&A和收束

说明：本单元从一段录像。录像描述了一位刚提拔的主管戴安娜在上任后遇到了许多问题。诸如员工不遵守纪律；布置下去的差事员工没能按照要求完成；员工事务没有积极性等等等等。戴安娜怎样借助向一些事务时间比较长的主管研习，掌握了基本督导招数，从而使自己的事务变得有章法。借助本单元的研习,要求参训者掌握主管的基本督导招数。

学识点：规划、分配事务、交流招数、批评部属的招数、热炉规则、怎样促成部属

录像30分钟：基本督导招数

实例拆解：凭什么说吴经理的本领有问题

培训方式：放录像、讲课、实例拆解、小组碰头，实例分享和拆解

第四单元：怎样激励部属

 管人者的样貌

 激励的一般进程

 怎样激励部属

 你弄懂部属吗？

 强化理论和需要理论

 激励部属指南

 怎样积极地赞扬部属

说明：本单元侧重于激励的理论和招数。借助本单元的研习,要求参训者掌握激励部属的常用的一些办法。

学识点：激励、强化理论、三种诉求理论，常用激励部属招数、表扬别人

自我测试:1、你对他人的看法；2、你的需要特征为何

交流游戏：怎样表扬别人

培训方式：讲课,实例拆解,小组碰头,操练，自我测试，交流游戏

拉升课程

第二模块公司方略共识营（2天）

方略共识营的标的

扩展方略思路

达成方略共识

搭建方略轮廓

确保方略落地

第一天 上午（9：00-12：00）

方略为何

何为公司方略

方略管控实践三层级

公司方略的3个层面以及相互关系

公司方略的层次结构

愿景、使命、

作业：

XX公司愿景

XX公司使命

第一天 下午 (13：00-16：00)

一、方略思索（二）

价值观、标的

公司演进方略

作业：

XX公司价值观

XXX公司演进方略

第二天 上午 （9：00-12：00）

二、怎样拟定公司方略（一）

PEST拆解法 （External Analysis）

外部环境拆解

内部环境拆解

SWOT拆解法 ( SWOT Analysis )

波特竞争模型拆解法 ( Porter Competitor Analysis)

基本竞争方略

 成本领先方略 (Overall cost leadership)

 差异化方略（Differentiation）

 集中化方略（Focus）

作业：

XXX公司的SWOT拆解

第二天 下午 (13：00-16：00)

二、怎样拟定公司方略（二）

方略标的

方略标的的陈述

公司核心本领

核心价值观是核心竞争力

作业：

方略标的

XXX公司2017年的标的

三、组织本领怎样配携手方略

公司资源和本领拆解

公司核心本领的2个层面五个方面

方略标的对公司人员的要求

怎样确定公司的核心本领

本领拉升规划

作业：

各个事业部的方略规划和本领拉升规划

第三模块绩效管控Performance Management

（标的管控+绩效面谈）（2天）

第一天

标的管控Management By Objectives（MBO）

课程标的

借助培训使得公司的各层管人者能够：

 周全弄懂标的管控的概念

 掌握标的管控和标的分解办法和招数

 研习掌握事务标的和绩效指标构筑办法

 会采用公司内部管控标的/个人标的管控卡

 掌握胜任本领在绩效管控中运用的办法

培训内容

引言：

 现在公司在绩效管控中的问题（分组碰头）

（大组交流，讲师小结）

第一单元：为何要开展标的管控

标的导向的思路

 游戏：回形针（游戏）

 实例：摸高试验

（游戏，参训者小结，讲师小结）

第二单元：标的管控的定义

拉升事务实绩的标的管控

何为标的管控？

 标的管控的四个共同要素

标的管控(MBO)的步骤

 六大操作步骤

 标的管控循环图

公司绩效的两个维度

 事务实绩

 核心胜任力

标的管控

 希望(Wish) VS. 标的(Objective)

 传统的设定标的办法

 MBO设定标的的办法

 标的架构图

 参与决策

 SMART标的

 操练 Exercise: SMART标的

（操练，要求每个参训者按照题目将不可考核的标的改写成能够考核的标的，碰头，讲师点评）

此模块的核心内容：是正确领会绩效管控中标的管控的基本概念、特征、标的管控的优势、核心理念以及其SMART标的的具体操作

第三单元：公司标的的分解

何为标的/绩效?

组织的整体标的

标的来源

公司标的和部门职责的连结

 公司的标的

 部门的标的

 要求其他部门配合的标的

 部门的规划和预算

（分小组[最好按照部门就座]活动，要求每个部门明晰自己下一年度的标的，针对自己的直接标的提出规划和要求其他部门配合的事项，实操中，并对其他部门要求自己配合的事项作出回应）

公司内部管控标的

基于MBO的典型步骤

平衡计分卡BSC

公司内部管控标的的四个不同视角

此模块的核心内容：怎样设定合理有效的标的：拟定公司标的的办法、要则和步骤、怎样分解公司的标的、跨部门交流、有效的标的事务程序、平衡计分卡BSC

第四单元：个人标的的拟定

个人标的的拟定

 拟定个人标的的考虑因素

 名词解释：KRA和KPI

 从事务职责出发结合公司年度规划确定要害结晶领域(KRA)

 从要害结晶领域(KRA)来确定标的(Objectives)

（操练：标的的拟定：怎样从绩效标的过度到行动标的，分小组活动，大组交流，讲师点评）

用KPI来使你的标的可衡量

 要害业绩指标(KPI)的5个方面

 要害业绩指标(KPI)的3种类别

（操练：碰头各个部门的行动标的有那些，分小组活动，大组交流，讲师点评）

 标的拟定的步骤：标的管控卡

（操练：怎样根据部门标的为部属拟定个人标的。填写标的管控卡）

 实例碰头：公司/部门订几个KPI

 实例碰头：存货天数过长，您怎样管？

 实例碰头：怎样达成公司内部资讯的共享

 实例拆解

此模块的核心内容：怎样设定KRA，KPI，在部门中运用标的管控卡为员工拟定年度标的。

第五单元：胜任力的管控

开发个人胜任力的标的管控

 个人胜任力管控

 个人胜任力构成

 个人胜任力和管控层次

 个人胜任力举例

价值观-胜任本领-行为

 怎样倡导好的行为（操练）

 行为的特点

 组成胜任本领的四大部份

（操练：怎样编写胜任力的行为指标，示例：事务主动积极；参训者分组操练：勇于承担责任，大组交流，讲师点评）

 给部属设定胜任力/专精本领的标的

此模块的核心内容：怎样将公司的胜任本领模型运用到绩效管控中，注重员工个人行为的演进。

第六单元：回顾和小结

标的管控的优点和缺点

回顾和小结

第二天：

绩效面谈（Performance Review）

课程标的

借助培训使得公司的各层管人者能够：

 弄懂绩效管控的概念

 开展基于行为的绩效面谈

 对部属开展评分和写评语

上午：

第一单元：何为绩效管控

实例：这样到了年底会不会有好的绩效？

绩效管控的意义

 绩效管控的核心内容

 绩效管控的主要用途

 绩效管控的轮廓

怎样跟进绩效

平时跟进和年底考核的关系

绩效评核办法

绩效评核的目的

第二单元：实绩评分

为何要评分？

实例拆解: 怎样对实绩评分和写评语

（定位担当：绩效面谈，怎样写评语，怎样带练部属，参训者点评和讲师点评）

怎样激励资讯共享

评核时怎样考核队伍

对职能部门开展项目管控

各级员工要害绩效指标和事务标的权重分配建议表

第三单元：胜任本领评分

胜任本领的考核

胜任本领的评分准则

胜任本领的评分目的

实例拆解: 怎样对胜任本领评分和写评语

（定位担当：胜任力面谈，怎样写评语，怎样带练部属，参训者点评和讲师点评）

行为经过访谈（Behavioral Event Interview：BEI）

下午：

第四单元：绩效面谈

考核面谈要则

考核面谈的步骤

三明治式招数

怎样处理一些困难的情境

操练：Role play

反馈的两种类型

带练的轮廓

有效反馈的例子

（操练：怎样开展有效的反馈）

评核矩阵 (9-Block) ——员工的分类

第五单元：绩效评核中常见的问题

绩效考核常见问题的处理

高效的PA的要害

小结：绩效考核的八大要则

第四模块 问题的拆解和破解（2天）

我们每天在事务场所里都碰到很多问题，它们是你拉升事务效率和改进生产力的障碍，在你破解这些问题之前，你有必要去弄懂他们，运用有效的办法去破解。破解难题和决策拟定打法将支援你顺利地纵深弄懂困难，并将之分解，从而步步进逼，各个击破。借助运用这一办法，你就能够在进退两难之际或者毫无头绪之时，用一种系统轮廓来拟定隐患性决策。

本培训课程借助游戏和实例纵深浅出地解说

目的：

1. 掌握怎样有效地针对现况发现问题的招数。

2. 领会怎样运用更有效的运用破解难题的招数破解难题。

内容：

1. 在事务场所之问题

 问题的制造者

 简单问题的破解-5W

 到底何为问题

2. 破解难题的八步程序Process for Solving Problems

破解难题的八步程序 破解难题之招数Problem Solving Skills

第一步 界定问题（找出存在的问题） CSF：

问题和伪问题

区别解题打法和问题

P 第二步 问题拆解（找出症状，锁定要害问题） 5W1H

McKinsey办法

Issue Tree

MECE要则

帕累托图

常用推演思路轮廓

第三步 原因拆解（从全部原因中找出主要原因） 头脑风暴法

因果拆解

鱼骨拆解图

第四步 拟定对策（针对主要原因拟定方略、方案，进而开展方案选优） SOWT拆解

头脑风暴法

力场拆解

方案选项矩阵

D 第五步 施行规划（拟定行动规划，执行规划） 甘特图

拟定行动规划

5W2Hs

C 第六步 查验成效 （根据规划对策表，查验实际执行的结果） 查验

跟进

督导进程

A 第七步 收束心得（根据查验的结果开展收束） 心得教训

准则化

第八步 遗留问题（遗留问题转入下个循环）

3. 结构性地破解难题

结构冰山

结构性问题的三个层面

 经过、现象

 模式和趋势

 结构

有效地破解难题

 操练：从三个层面破解难题

将使命化为现实，而不只是改进现况

采用的培训方式有：讲师讲授、定位担当、课堂操练、课堂碰头、小组活动。

第五模块 项目管控（2天）

项目管控（Project Management）是公司执行非作业或者新规划最常用办法。大家耳熟能详，小到会议的筹办，大到货品的开发上市，莫不以项目方式行之，以求在预定时间和资源下，完成差事或者规划。由于项目管控在运作上根本的改进了中层管人人员的事务效率，其运用领域已扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业，金融业等等业界甚至政府机关，并发挥着越来越大的作用。在西方国家政府部门和机构中，项目管控已被广泛运用。如：ABB，IBM、AT&T、Bell、Compaq、Lucent，Motorola、NCR、Nokia、HP 等等在其事务营运中都广泛采用项目管控模式

培训目的：

教会参训者将项目借助图表形式表现出来

借助项目管控抓手开展资源平衡

教会项目管控的相关学识并运用到实践中，如项目执行、人员配备、时间将控等等

达成公司内部的“共同语言”

课程内容：

第一天

项目管控之要则和成功条件

- 项目和项目管控之定义

- 项目的生命周期

- 项目管控要项

第1步：明晰项目诉求

- 识别和领会项目诉求 – 诉求调查

- 项目可选方案的评核和可行性拆解

- 将项目交付结果转化成项目管控的标的

- 项目的隐患拆解

- 拟定项目大纲

第 2 步：拟定项目施行规划

-确定项目范围 – WBS

- 头脑风暴法--活动的开发办法

- WBS 的定义和作用

- WBS 的编码

- 确定活动的执行顺序

- 绘制网络图

第一天项目实例个案上手

• 实战训练1：项目选题以及项目大纲

-项目诉求确认

-项目标的确认

-项目大纲确认

• 实战训练2：确定某项目的事务分解结构(WBS)

第二天

- 估计活动的工期

- 确定要害路径

-编制项目的进度表

- 确定项目所需资源

- 人员 - 责任分配矩阵

- 隐患规划和管控

- 采购规划

- 估计项目成本

- 编制项目预算

第 3 步：执行项目规划

- 将控要则

- 零差异和例外管控

- 资源将控

- 项目进程督导

- 应变

- 破解项目执行进程中的问题和冲突

- 项目组织和队伍运作

- 项目队伍成员的定位

- 项目交流和项目会议

- 化解项目管控的冲突

第 4 步：验收项目结果

- 项目之结案和评核

- 项目结束的程序

- 项目评核目的和方式

- 项目结果报告

第二天项目实例个案上手

• 实战训练3：拟定项目施行规划

-确定某项目的网络图，估计工期并确定要害路径

• 实战训练4：项目规划完成情况收束

问题和解答

第六模块 非人力资本经理的人力资本管控（2天）

借助2天的课程，各位参训者将能掌握：

 弄懂现代人力资本管控最新理念

 弄懂现代人力资本管控进程

 掌握人员管控各项实用招数（选、育、用、留）

 深刻领会人力资本管控的意义，更好的和人力资本部门交流协同，达成拉升人力资本、激发员工潜能，扩大公司竞争力

 增强您的领导力，拉升公司或者部门的运作效率

第一天

一、人力资本管控的变革

1、人力资本的演进趋势

 非人力资本部人力资本管控的特点

 非人力资本部经理的人力资本管控的职责

 员工到底由谁来管

2、人力资本管控定位的转变

 人力资本管控的十个进程

 人力资本管控常见的制度

3、部门经理在公司人力资本管控上的问题研讨：

 员工异动问题

为何说人员流动率是衡量部门经理管控本领的指标之一？

 员工招聘

为何说部门经理应该对人员录用负责？

 员工培训

员工培训诉求谁说了算，部门经理还是人事经理？

 绩效管控

员工绩效考核准则应该由谁来拟定，部门经理还是人事经理？

 部属培育

怎样培育部属，用什么来管人？

 其他部门主管和HR部门相互配合的意义

为何说人员管控是用人部门的日常事务？

为何说培训部属是用人部门经理的事务职责？

倘若人员管控是用人部门的日常事务，往细里说，HR部门日常干些什么？

 劳动法

部门主管是否有权解聘员工，在实际应用里，解聘员工中可能引发的法律问题有那些？

实例：人力资本管控综合测评

二、公司人力资本事务的基础

1、 人力资本管控理论

2、人事管控原理

3、职位拆解

 操练: 怎样编写岗位说明书

 实例：卡特洗衣公司

4、职位规划

 什么样的事务组合，员工的积极性高

三、非人力资本经理开展人力资本管控的办法以及打法

1、 选才-求才、选才，任用以及离职管控

 招聘和甄选

 甄选手段

 人员录用和解聘的一般程序

 聘用面试

 员工的离职管控

自测：招聘自我本领测定

第二天

2、育才-训练、演进

 新员工入职培训

 公司内部职能部门的培训分工

 培训诉求拆解

 在岗培训

 培训的跟踪和评核

实例：你是这样获取培训诉求的吗？

操练：怎样平衡部门间的标的？

3、用才-薪资、福利管控、奖励制度以及规划

 全部劳动报酬

 岗位评价办法

 非现金支付的员工激励

实例：为何经营效益好坏都留不住员工

操练：员工激励手段有那些？

4，留才-生涯规划

 经理人员的压力管控

 员工职业生涯

 员工职业生涯演进规划

 员工演进的12个诉求

压力测试

实例：我从来没想过跳槽

第七模块 情境领导/教练招数（2天）

课程目的

在任何竞争的市场环境中，单纯地领先技艺因素，资金实力或者政治优势都无法决定公司的成功，真正的成功必然有赖于带队人怎样最大限度地开发和利用人力资本，很多公司宣称人是公司最要害的资产，可是人可能成为资产，也可能成为负债，要害是带队人怎样借助有效的领导方式，最大限度地拉升部属的绩效和价值增值，拉升带队人所属的队伍绩效，实操中，从而真正地达成带队人和部属的共赢。

课程提纲

开场游戏：从游戏看我们的领导力

第一部分：情境领导

一，领导和管控

领导(Leaders)的含义 meaning of Leaders

领导的3大作用

• 协调作用 (coordination)

• 指挥作用(Leadership)

• 激励作用(motivation)

管控和领导的差异

传统管人者VS现代管人者

经理VS.领导

二，领导风格测试：（Leadership style test）

领导风格

集权式 Centralization

民主型 Democracy

放任式 Laissez faire

您是否善于领导：事务情景拆解

三，情境领导模型 (Situational Leadership)

事务行为和关系行为

成熟度Maturity

员工在不同成熟度阶段，往细里说，运行层面，领导应该怎么做？

——四种具体的领导风格

领导的生命周期理论Life cycle theory of Leadership

有效领导vs.无效领导Efficiency Lead & Inefficacy )

情境领导的三大招数

情境领导的施行进程

成熟度Maturity拆解

指示（高差事-低关系） Direction

事务指导的四步骤

事务指导上手

指令式的管控风格

推销（高差事-高关系）Sale

教练的七个步骤

1. 精准标的

2. 理清现况

3. 要害价值链

4. 行动标的

5. 行动规划

6. 行动

7. 行动后跟进

教练式的管控风格

参与（低差事-高关系） Participation

主动性管控办法

炼就队伍的四步骤

1. 确立清晰的标的以及共同的理念

2. 发挥并拉升技艺本领

3. 协同配合

4. 坚持正面评价并反复地奖励和认可。

放权（低差事-低关系）Authorization

为何要放权? 怎样放权？

放权的障碍

放权的七个步骤

放权对主管/经理的好处，放权对雇员/部属的好处

测试：你是否放权不足

第八模块 时间将控和高效会议管控（2天）；

课程目的

在本课培训结束后，参训者能够：

 学会构筑活动日志

 弄懂自己的时间价值以及自身价值

 知道怎样拟定个人的事务标的和生活标的

 列出有效时间将控的6个要点

 掌握时间将控的打法和招数

 拆解直接产生效益的时间和间接产生效益的时间

 领会会议效率不高的根本原因

 掌握会议管控理念和抓手

 学会会议准备（包括明晰会议议题，确认参会人员及时间安排等等）

 保障会议高效开展的办法和招数