课程背景
沙盘还原训练作为一个门高端体验式培训课程，于2000年引入中国，在实际应用里，早在1995年北京大学光华管控学院王其文教授作为领军人率先开发了“公司竞争还原”软件，该软件还原的参数是指在历史营销资料的回归拆解之下基于运筹学拟定管控学模型得出采购、生产、人员配置、固定资产建设、货品开发、市场推广等等最优数字模型。2000年人们第一次见到沙盘还原训练的时候，发现物理版“公司竞争还原”训练较之软件版直观性、对抗性，趣味性强大很多，这一在国外被500强公司和商学院引进的课程在国内公司和商学院被迅速推广，并得到参与者的高度评价。
公司版沙盘还原训练在还原规划上分为物理版（所有操作都用手工，其演进滞后于资讯化时代的海量资料来由的诉求），物理版+软件版（保留了原先物理版的直观性，趣味性、对抗性并增加资料统计、拆解、挖掘模型）、软件版（资料统计版、动画版、VR版）。公司基于时代的诉求和公司自身对资料经营以及量化拆解的侧重引入不同的还原版本。其中“物理+软件版”最为适用。
从沙盘还原诞生至今更多的在公司管控领域服务于公司在方略决策、财务拆解、资讯化管控、队伍建设、领导力、人力资本管控等等学识系统的践行。
挑战：
给你一家公司，具备1亿资产，当年销售收入3200万。资金充裕，银行信用良好。不过货品单一，而且正在老化。当下只在本地市场销售，但本地市场诉求不足，从实践看，竞争越来越激烈。预计未来几年销售收入将继续下降。
同时，往细里说，还有5家公司面临同样的市场演进机会、新货品开发机会和融资渠道。
各公司领导人将依据市场资讯决定自己的定位和市场打法，决定何时投资于何种新货品、何时进入哪个标的市场，估算货品的盈亏平衡点。决定怎样扩展生产本领，使之和市场打法相适应；还要决定怎样融资、怎样平衡资金。由于各家公司选项的打法和运作本领各不相同，竞争态势经常此消彼长，运行层面，就看你能否脱颖而出，从实践看，给股东带来超常回报……
这是摆在所有参加《公司经营决策和执行本领沙盘还原训练》课程参训者面前的挑战。
实战体验：
经过奋战，执行层面，几家欢乐几家愁：有的公司破产，有的公司壮大。1/3参训者在前三年就将公司经营依然没有扭亏。“为何?”渴望知道答案的他们，开始200%地投入到讲师的拆解解说中。拆解切中要害，于是改进规划出炉，接着便是还原行动，新一轮的检验开始……
这就是《公司经营决策和执行本领沙盘还原训练》——一个2 -3天内体验公司周全经营方略以及管控的沙盘上手！一个让决策者统观全局的进程！一个提炼、检验和反思经营思路的机会！一个练就接班人跳出狭隘领地的顿悟！一个改进不同职能之间的交流，将大家的聪明才智导向共同经营标的的洗礼！啊哈! 明白了!
决战商场是在还原中为参训者注射抗病疫苗！
免疫范围：
标王病——脱离市场诉求的过度营销！
巨人病——过度扩张导致支付困难！
贫血病——市场份额小、赢利本领低！
脆骨病——过度倚重贷款，资金成本高！
体虚病——规模不经济，效率低下、心有余而力不足！
多动症——拍脑袋决策、思索不细致不连续，实操中，用“意识流”做生意决策！
近视症——手边的事会做，跨部门的事束手无策、不会系统思索！
立方略之高，明盛衰之道！
课程收益
● 亲身体验一个公司管控的完整流程；包括：物流、资金流和资讯流的协同，领会公司实际运做中各个部门和管人人员的相互配合。
● 领会公司的“血液系统—现金流将控的意义，体验公司财务管控全部流程以及贷款、融资、资产回报率（ROA），权益回报率（ROE）、速动比率等等因素对绩效考核的作用。
● 领会公司的“消化系统”—销售定单、原材料采购、货品销售、生产、库存等等物流管控的相互协调、以及产销排程、成本将控、合理开支、JIT 生产等等概念的理论和办法。
● 领会市场方略、拆解和预测公司营销环境、找准市场的切入点、合理开展市场投入、品牌建设的作用，往细里说，以及深刻剖析你的竞争对手 ——-- 出其不意,攻其不备的意义。
● 领会公司的“神经系统”—各种基础资料资讯的获得流程，以及资讯流对公司决策的要害作用，公司开展资讯化建设的必要性和急迫性。
● 本课的最经典之处：将根据所有参训者的实际操作资料，动态拆解成败原因和要害因素。
课程大纲
导引：制造业沙盘还原概要
目的在于带出参训者进入沙盘的世界，放空自我，重新组合一个队伍开启沙盘之旅
1. 何为沙盘还原?来源?
2. 制造业沙盘盘面结构引见
3. 沙盘还原训练操作流程
4. 还原队伍建设
1）弄懂定位的职责和要求
2）弄懂各个定位游戏规则
5. 初始盘面布局，研习资产负债表和损益表的编制结构
6. 带出年还原
1）目的在于深化规则，同时认识还原中各个定位所要采用的道具、表格，运行层面，并进一步内化
2）资产负债表和损益表的编制流程
3）导入参训者独立还原进程
首讲：还原训练第一年——财务指标是公司的根本
1. 公司存在的意义
2. 公司赚钱的办法
3. 公司经营的概念，透彻拆解资产负债表代表是公司的盈利本领，损益表揭示的是公司的利润来源
1）公司资本来源和结构
2）公司资产和公司资本之间的关系
3）货品和销售之间的关系
4. 公司增加盈利本领的不二法门——开源节流
1） 经营公司怎样将控成本?区分变动成本和固定成本，弄懂单成本的概念，构筑全成本核算思路
2） 公司怎样拉升盈利空间?研习能够给公司带来效益的消费思路，无形资产和有形资产怎样最优配置
5. 构筑评价公司的指标
1）利润不是评价一家公司的唯一要素
2）股东回报率和资产回报率的计算公式和意义
3）财务杠杆采用的条件，采用财务杠杆选项赚钱的生意
6. 用财务语言构筑部门交流模式，用财务语言构筑部门执行本领
次讲：还原公司第二年——方略分解是公司执行本领拉升的本质
1. 公司拟定方略标的的办法
1）配称说
2）定位说
2. 拆解市场、弄懂竞争对手、拟定长期演进方略规划
3. 采用鱼骨刺图分解公司第一年经营的问题和原因
4. 研习产能计算办法
5. 明晰定位分工在公司经营中的意义，构筑团体作战的思路方式和事务习惯
6. 广告成本、物流成本效益拆解
三讲：还原公司第三年——现金流管控是公司经营的基本
1. 采用周全规划预算、平衡积分卡等等管控思路将控公司的现金流量
1） 在计算机上构筑周全规划预算和BSC（平衡积分卡）模型，研习基于BSC的四层指标构筑现金流量表的思路方式
2. 弄懂现金流在公司经营中的意义
1）实例
2）蓄水池管控思路
3. 研习制作现金流量表和现金流预测表
1）在软件上操作
四讲：还原公司第四年——全成本核算是公司演进的基石
1. 全成本核算概念
实例：公司为何要开展全成本核算
1）全成本核算的模型
2. 虚拟公司全成本核算点评拆解
实例：人体检和公司体检的同质性
1）所有虚拟公司开展横向的全成本核算对比，给出标杆，促使公司在下一年开展成本绩效的改进。
五讲：还原公司第五年——人力资本管控是公司演进的根本
1. 用优势视角评价岗位上的人
1）汉高祖刘邦的用人之道
2）盖洛普的优势测评
2. 构筑卓越队伍评价量化指标架构
1）周全讲述木桶原理
2）研习采用木桶原理做量化拆解
3. 构筑全个体评价量化指标架构
1）岗位胜任度评核模型的建设
2）探讨岗位胜任度模型指标架构构筑
3）规划小组成员胜任度模型
行动研习TWC世界咖啡桌布——提炼和收束
构筑本次课程研习地图——结语
时间设置：
日期 时间 内容
第一日
上午 08:00-08:15 签到
08:15-08:30 开场：领导致辞/培训基本情况引见等等
08:30-09:30 引言、公司经营决策还原还原沙盘规则引见
09:30-10:30 公司教学年业务还原经营（讲师带领参训者还原操作一年沙盘）
10:30-12:00 还原公司第一年业务经营: 感性经营时代
讲师结合经营资料点评：公司经营本质；公司怎样盈利；公司利润增加的“要害”问题；怎样评价公司经营的“好和坏”；为何财务指标是根本……
12:00-12:30 午餐
第一日
下午 12:30-14:00 还原公司第二年业务经营: 理性经营时代
讲师结合经营资料点评：经营方略的拆解、货品市场细分、定位和资讯技艺；货品生命周期管控；产能的计算和销售的吻合；市场费用效益拆解的作用……
14:00-18:00 还原公司第三年业务经营: 科学经营时代
讲师结合经营资料点评：公司产供销平衡的达成（以销定产，实操中，以产定购）；科学的现金流预测；生产规划管控；物料诉求规划管控；采购规划管控；现代化资讯抓手对公司周全规划营运的意义……
18:00- 结束或者晚餐（晚间交流）
第二日
上午
08:30-10:00 还原公司第四年业务经营: 全成本核算时代
讲师结合经营资料点评：费用成本效益、全成本核算打法；资讯化抓手对经营决策执行的监控；管控改进的动态达成；公司精细化管控和资讯化……
10:00-12:00 还原公司第五年业务经营: 化方略为行动时代
讲师结合经营资料点评：竞争打法；人力资本管控；怎样拉升公司的“无形资产”价值；队伍协同对一个公司的意义，现代职业经理人的裁决准则之一就是队伍协同精神；革新和研习本领对业务链路的支撑意义……
12:00-12:30 午餐
第二日
下午 12:30-14:30 还原公司第六年业务经营: 周全资讯化时代
讲师结合经营资料点评：资讯化整合公司的“周全规划预算”；资讯化展现公司的经营全貌；资讯化交流公司部门之间的相互领会；资讯化加快公司管控改进；资讯化解放公司的“生产力”； 公司管控驾驶舱引见；公司经营绩效综合拆解；公司的成功是各个业务系统综合业绩的体现……
14:30-15:30 总体点评，参训心得，交流碰头
15:30 颁发优胜奖（如需则请贵单位自拟奖品）、结束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|赵超老师
适合谁听
中高层管人者、后备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。