人员管理：高绩效团队的建设与管理

首讲：迈向卓越的带队人之路

一、管控和领导区别

问题引入：担任领导前后，你在想法和做法上有哪些差异？

实例：当上领导后的老张和老李不同表现

解说：管控和领导力的区别

抓手：领导和管控的方格测评

二、最佳领导力分享

小组交流：每个人的领导力时刻

点评以及解说：我们从成功心得中获得的启示

三、从追随者的角度看领导力

交流调查：你最喜欢的领导，具备什么品格特点？

点评以及解说：中国员工最喜欢的带队人，具备哪些品质（本调查结果来自国内100家公司，执行层面，5000份问卷）

四，领导力的本质

1. 领导力是影响他人的本领

2. 领导力是一种存在于你和你的追随者之间的关系

3. 领导力是一系列的行为表现

实例研讨

次讲：标的和差事管控

视频导入：穿白色衣服的人和黑猩猩（注意力和标的的选项）

一、标的管控的三大作用

1. 明晰方向，将控行为，激发动力

2. 实地操练：参训者设定自己的事务标的

3. 设定标的的SMART要则

解说：标的是具体的，可量化的，一致的，可达成的，有时间限定的

一步一练：根据SMART要则对自己的事务标的开展修正

二、标的分解

实例引入：公司前台的困惑

标的分解的抓手：OKR（标的以及要害结晶）

操练：采用OKR抓手将队伍的标的分解为每个成员的差事

三、根据标的拟定规划

实例引入：一次失败的旅行（标的不能被执行，执行的是规划）

解说：拟定规划的两个抓手：甘特规划法以及滚动规划法

操练：采用甘特规划法或者滚动规划法做规划

四、考虑责权利的平衡

五、发挥标的的激励作用

为标的起一个响亮的名字、招开要害标的动员大会、在标的书上签名、拍公开承诺照片，构筑标的记分牌，贴在最显眼的位置

三讲：带练和培育部属

一、判断部属的绩效准备度

1. 绩效准备度——事务本领和意愿的拆解

部属绩效准备度的判定办法以及抓手

绩效准备度的动态关系

二、诊断绩效准备度之一：低绩效是怎样产生的

不能：没有本领，还是本领隐藏?

不愿：没有内在动机，还是没有外在压力?

缺乏笃定：习惯性“不敢”，还是养成性“不敢”?

三，诊断绩效准备度之二：绩效下滑是怎样产生的

1. 部属绩效下滑的表现以及成因

2. 影响绩效发挥的因素

实例研讨

四、采用灵活并且有效的领导方式

1. 识别指导行为和支持行为——指导行为拉升本领，支持行为拉升意愿

2. 常用的七项指导行为和七项支持行为

3. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式

五、匹配和不匹配

1. 定位担当游戏：领导，这个问题怎么就破解？（在这个环节中，参训者将担当四种类型的领导，分别是指挥型，带练型，支持型，放权型，并体会到不同管控方式的差别）

四种领导方式的本质以及主要差别

2. 下级的绩效准备度和上级的领导方式的关系

六、督导过度和督导不足

实例研讨：

1. 下级的准备度以及上级的领导风格，具体来看，对下级绩效的影响

2. 由内而外的绩效带练招数

四讲——激发队伍的动力

一、激励方式的十种办法（详解其中三种）

1. 竞争激励

实例：为队员设置PK对象

2. 承诺激励

实例：为队伍举行誓师大会

3. 成就激励

实例：精心规划的一起庆祝仪式

二、激励的误区以及纠正

1. 每个人的诉求点都一样

实例：某公司的离职调查

拆解：XY理论的选项

问题：正激励和负激励，执行层面，哪个对员工的心理影响更大？

2. 公平理论（亚当斯）

图解：糟糕的员工是怎样被“练出”出来的

举例：为何小李成了“混”一族

三、积极心理学的激励抓手

1. 积极情绪、投入感、人际关系、意义、成就感

小组操练：不花钱的激励办法

2. 凝聚队伍精神的常用办法：感恩、庆祝、团建活动

操练：规划一个激励你部属的活动

1）选定一个激励对象

2）分钟自己写，激励的办法越多越好

3）分钟小组分享

4）选一个最好的分享

五讲——行动规划

为了将所学本领运用到实际事务中去，进而成为一个灵活并且有效的带队人，你要明晰要害行动，并且拟定一个行动规划。你也将熟稔管控抓手箱中的抓手，以支援你将学到的本领运用到实际事务中去。

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