工作管理：目标与绩效管理

首讲：有的放矢——标的管控理念

实例导入：公司之树常青的源泉……

一、何为方略标的？有的放矢的意义!

1. 标的要看得见

2. 标的要摸得到

3. 标的要想得到

二、方略标的设定？

1. 经济利益

2. 社会责任

3. 员工收益

4. 买方利益

5. 四维结果的动态平衡理论

三、标的管控拆解？

1. 标的管控的实质

2. 标的管控的意义

3. 标的管控特点

四、设定标的的步骤以及要则

1. 注重系统办法

2. 强调员工参与

3. 强调队伍携手

4. 符合SMART要则

5. 标的的七个步骤

五、标的设定是开始不是结束

次讲：庖丁解牛——绩效概念和模型

从德鲁克谈标的管控说起……差事管控和标的管控的区别

一、绩效考核和绩效管控的概念拆解？

1. 绩效为何

2. 考核为何

3. 绩效考核误区

4. 绩效管控和绩效考核区别

二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。

三、绩效考核和管控的困惑？

1. 绩效管控标的的设置方向？

2. 公司的绩效标的在何方？

三讲：高屋建瓴—公司绩效标的的分解

引入绩效考核的思索……

一、职责分清，以达共赢；

1. 公司领导给支持和方略

2. 直线经理的5个定位定位

3. 人力资本部督导和指导作用

二、做正确的事—绩效管控标的架构建设

1. 确定公司的标的远景；EVA /绩效棱镜理念

2. 明晰怎样达致标的的进程，方略地图：

3. 自上而下的标的分解法

4. 公司绩效管控系统图拆解

5. 层层分解以及施行流程差事矩阵

6. 绩效资料的来源和收集要素图是发/鱼刺骨法

三、正确的做事—绩效管控施行流程

1. 指标分解KPI规划思路和平衡积分法

2. 方略导向绩效管控标的分解的现实意义

四讲：循序渐进—绩效指标分解施行办法

一、KPI指标分解设定办法

1. 绩效量化的八因素

2. 常用计算方式的种类

3. 界定指标项目内涵

4. 确定绩效项目标的

5. 确定绩效项目权重配分

6. 拟定指标的评分规则

7. 考核项目的三个维度定位资料来源

8. 区分绩效考核周期

9. 绩效考核指标设定实操上手。

二、KPI规划思路和平衡积分卡指标分解

五讲：正本清源——绩效管控问题探讨

常见绩效管控施行的问题拆解和对策？

1. 领会失误：能位错论，锁住绩效

2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真

3. 资料失真：弄虚作假，权责对应

4. 马虎应付：全力应付，实操中，全力以赴

5. 避重就轻：心存顾虑，连坐制度

6. 未虑运用，流于形式，因地制宜

7. 难于量化，执行层面，行为难控，一地一策

8. 常见的考评者问题

第六讲：治病救人——绩效收束面谈

一、公司“双规”之绩效面谈

1. 考核面谈目的

2. 考核面谈十项要则

3. 绩效考核面谈进程

4. 绩效考核面谈注意问题

二、绩效管控之评核面谈

1. 绩效评核的流程和重点

2. 绩效评核中容易犯的错误

3. 怎样做好绩效评核架构

4. 有效评核谈话的两大前提

5. 面谈的准备内容

6. 面谈开展的八大步骤

1）8阶段24项面谈办法招数

实例：员工绩效面谈中的谈判

2）筹划-知己知彼 百战不殆

实例：谈判实例拆解

1）辩说-有声-无声的力量

2）信号-报价和还价招数

3）建议-以和为贵,不失要则

4）包装-兵不厌诈,得道者胜

5）交换-权衡利弊,把握得失

6）成交-达成共识 签订协议

7）通用招数

7. 绩效改进和解雇面谈招数

8. 绩效评核结果的运用

1）晋升

2）薪酬

3）培训

三、绩效管控之带练招数

1. 员工低绩效的原因拆解

2. 带练的两大前提

3. 绩效带练的四大基石

4. 聆听的技艺

5. 提问的招数

6. 反馈的技艺

7. 带练的GROW模型

8. 对偏离标的的行为及时纠偏的其它技艺。

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博闻智咨询|杨文浩老师