课程背景
阿里、京东、摩拜、滴滴、等等等等新兴公司的演进无不证明，英才的要害，未来的公司的竞争，是渠道，是模式，是货品……其实，人品决定货品，最根本的属于英才的竞争，而一个公司的人力资本管控事务成效的好坏，在很大程度上讲，要害的不是取决于人力资本管控部门以及其事务成效，却取决于公司各部门的管人者在人力资本管控方面的意识和作为，不过非人力资本经理往往因绩效或者工龄得以晋升，故而，当他们面对人力资本管控问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至英才离职，影响公司的整体演进。我们经常遇到一下问题：
● 我们部门缺人，运行层面，你们怎么还没招到啊?
● 人力资本部怎么选人的，刚来几天就走了，落地时，烦不烦?
● 90后的群体真的伤不起，执行层面，有么有？
● 新来的员工不胜任，人力资本部怎么培训的?
● 考核是你们人力资本部门的事儿，执行层面，为啥老要我们张罗!
● 也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，落地时，抱怨……那么
● 人力资本事务该谁干?
● 人力资本事务是谁家的孩子?
● 谁的孩子又该谁抱走呢？
在新常态下面临越拉越多新的90后群体融入，非人力资本管人者的人力资本管控显得更为要害……
课程模型：
课程收益
课程标的：
本课旨在借助人力资本事务活动的拆解，为非人力资本部门的经理以下简称直线经理、提供弄懂人力资本管控六大模块的基础学识，掌握人力资本规划事务流程，清晰直线经理的定位定位，明晰事务中职责和分工，责权区别，并为其协助做好部门人力资本选—育-用-留提供可借鉴的办法和招数，以拉升管人者个人人力资本管控水平和本领，达成组织人力资本的核心竞争力。
课程方式：解说、课堂交流、实例、实操操练、抓手
课程大纲
抓手导入：复盘-人力资本管控和非人力的人力资本管控有什么区别？
导论：21世纪中高层领导最要害的本领——英才管控
一、为何需要建设要害主力后备链
二、公司核心竞争力和英才队伍
三、破解公司英才诉求要害举措——主力后备链建设
四、公司方略和主力后备链建设的关系
实例赏析：著名公司的主力后备链建设实例
五、主力后备链架构规划——公司核心五类主力后备链建设
1. 要害职位主力后备链建设（基于岗位）
2. 要害英才后备后备链建设（基于英才）
3. 管控岗位主力后备链建设（基于岗位）
4. 本领类主力后备链建设（基于专精）
5. 通道层级主力后备链建设（基于层级）
6. 规划主力后备链种类的要则和办法
六、构筑主力后备链的动态演进路径
1. 四种英才演进模式对比拆解
2. 要害英才在后备链中的演进路径规划
3. 现职岗位英才的演进路径
4. 岗位备选英才的演进路径
首讲：追本溯源有的放矢
定位篇——人力资本部的职能定位
一、人力资本部的定位定位
1. 传统人事部门定位
2. 方略人力资本部门定位职业定位拆解图
二、方略人力资本事务的内容
拆解六大模块
三、人力资本管控职能和直线经理管控职能之间的关系
四、人力资本职能的核心模块以及其内在关系
次讲：知己知彼，百战不殆
认知篇—直线经理怎样自我认知
一、公司组织架构“金字塔”
1. 高层——做正确的事情
2. 中层——正确的做事情
3. 基层——将事情做正确
二、直线经理的观念和定位误区
1. 一大软肋
2. 两个瓶颈
3. 三个障碍
三，非人资源部门经理的组织定位
1. 司机vs乘客
2. 事务定位七个转变
实例分享：领导有方
四、人力资本部门与其他部门分工职责对比图
五、直线经理的定位定位
1. 伙伴
2. 教练
3. 专家
4. 记录员
5. 裁判员
实例：五类定位的上手
三讲：望闻问切德能勤绩
选人篇——直线经理怎样选项部属
一、知己所需
1. 岗位拆解的流程
2. 职位拆解的办法
3. 怎样招聘诉求提出；即职位说明书的编制
4. 怎样有效开展职位拆解结果-岗位规划
实例抓手：《人力资本经理职位说明书》
二，觅才有道
1. 媒体招聘
2. 校园招聘
3. 内部举荐
4. 英才猎头
5. 网络招聘
三、辩才有法
1. 小组碰头法
2. 结构化面试——怎样用好star面试办法?
3. 行为观察法
4. 评价中心法
5. 无领导小组
6. 构筑胜任力模型
四、选人要则：
1. 先内后外，又红又专
2. 先德后才，实操中，一心一意
3. 人人匹配，具体来看，人岗匹配
4. 望闻问切，宁缺毋滥
实战上手：怎样化解面试中的实战问题
1. 两个人都很好，执行层面，选哪一个
2. 看好的人薪酬要求太高，在实际应用里，怎么办？
3. 人力资本部找的人都不合适，怎么办？
四讲：运筹帷幄，用兵如神
用人篇——直线经理怎样有效的用人
一、用人所能
直线经理对四类不同部属的带领办法
1. 命令式：高差事—低关系
2. 说服式：高差事—高关系
3. 参与式：低差事—高关系
4. 放权式：低差事—低关系
抓手：情景领导力模型！
二、用人所长
1. 基于“对岗”管控的人力运用
1）“因岗”拆解法
2）学识结构拆解
3）素质基础拆解
2. 基于“对人”管控的人力运用
1）“因人”拆解法
抓手：霍兰德职业兴趣测量
2）社会心得拆解
3）冰山模型
三、用人所愿
1. 行为意愿拆解
2. 个人阶段诉求拆解职业生涯
3. 个人资源拆解人力资本
4. 家庭社会环境拆解环境影响
四、用人有道：构筑良好的管将控度
1. 英才晋升制度
2. 主力储备规划
3. 英才接替规划
4. 人员淘汰制度
5. 英才激励制度
构筑本部门员工良好的心理环境
五、用人要则
1. 时间有序，空间配置
2. 能位对应，运行层面，动态适应
3. 要素有用。同素异构
4. 公平竞争，互补增值
五讲：身体力行言传身教
育人篇——直线经理怎样培育部属
一，培训标的
1. 利益共同体
2. 事业共同体
3. 感情共同体
二、直线经理育人办法
实例分享：华为的师带徒制度给我们的启示
1. 怎样开展师带徒制度
2. 怎样施行接班人规划
3. 怎样将构筑标杆管控
分享：一分钟培训——事务指导法
三、直线经理是培训成效有效转化的纽带
1. 怎样支持部属研习
2. 怎样有效提供平台
3. 怎样有效施行影响
4. 怎样做到结果革新和田十二法
实操办法：先“自由组合”；再“适当调整”后“持续督导”
5. 怎样评核部属转化——柯氏四级评核法误区
四、指导、带练和教导、带出的四导法则
1. 怎样带新兵
2. 怎样练就90后的部属
3. 怎样拉升问题员工的本领
4. 部属怎么教也学不会怎么办？
5. 部属本领很强，怎样练就？
6. 部属是老员工，怎样练就？
五. 育人要则：
1. 诉求摸清；对症下药
2. 缺啥补啥。急用先学
3. 言传身教；身体力行
4. 因材施教。积极转化
5. 授人以渔，授人以欲
第六讲：感情带出梦想激励
留人篇——直线经理怎样留人
一、直线经理薪酬功能的认知
1. 工资拆解-保障吃得饱
2. 奖金拆解-保障干得好
3. 股票分红-保障干的久
4. 福利拆解-保障干的稳
二、直线经理的基层激励要则
1. 物质和精神激励
2. 及时性要则
3. 同一性要则
4. 预告性要则
5. 开发性要则
三、直线经理留人的勾住力法则
1. 动之以情
2. 晓之以理
3. 激之以义
4. 诱之以利
5. 本土信念，综合运用
四、直线经理的影响力练出
1. 耳濡目染
2. 心领神会
3. 身体力行
4. 言传身教
5. 直线经理的“四心”激励模型
1）崇敬之心
2）感动之心
3）积极之心
4）升华之心
五、500强公司8位一体的留人模式
1. 愿景感召
2. 信念留人
3. 事业留人
4. 感情留人
5. 待遇留人
6. 制度留人
7. 研习留人
8. 魅力留人
六、留人要则
1. 薪酬设置，合法合理
2. 保障生存，拉升品质
3. 留人留心，感情融通
4. 身体力行，梦想激励
抓手：队伍共创构筑基层有效的激励模型！
课程收货评核思路：
1. 当天课堂反馈评分表
2. 提供课后抓手运用拆解规划总落地表单
3. 年度绩效实战转化建议支持
课程说明：为确保课堂最佳体验，具体来看，课后最佳实践！
本方案将会在培训前必须和公司做进一步交流，根据公司具体情况，调整成最符合公司实际情况的个性化方案。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|杨文浩老师
适合谁听
公司中、基层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。