课程背景
授课方式:实例体验＋实战办法＋录像观赏＋定位担当＋提问交流＋分组碰头＋精彩点评
授课特色: 课前调研以及个性化规划+课中系统学识以及实操上手+课后做学识转化为绩效指导
课程缘起:
为何从基层提拔上来的管人人员，定位转换不过来，很难胜任相应的管控岗位？
为何业务或者技艺主力很难迅速成为出色的管人者？
为何老员工虽忠诚度高，对公司也弄懂，但成为管人者就显得力不从心？
为何中层管人人员标的规划铺排不好，部门管控出现混乱？
为何上、下级之间和部门之间在交流协调上总出现问题，造成内耗？
为何中层管人人员自己很忙，部属却很闲，或者只会自己干，不会培育部属？
为何中层管人人员不能率先士卒，激励队伍，带出一个有凝聚力战斗力的队伍？
各部门经理、主管从来都是公司的中坚力量，是公司标的的具体执行者，在公司中起着承上启下的作用，尤其是当公司规模逐渐扩大或者公司停滞不前时，都需要迅速拉升中层管人人员的管控本领，让他们成为公司的核心主力，以带动整个队伍的成长。
而现实事务中，中层管人人员多数没有经过专精的管控本领训练，很多人是从业务或者技艺主力直接走上管控岗位，靠摸索来积累管控心得，也会由于缺乏基本的管控学识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管控学识的掌握，一般也是点的，缺乏系统的管控学识架构，中层管控队伍的水平低下已经成为很多公司演进的瓶颈，导致公司虽有很好的方略，也很难达成。
MTP（Management Training Program）是源于美国的一套完整的管控培训课程，它的特点是“关注管控的全进程”和“知行合一”，二战后被日本广泛运用，对战后复苏起到要害作用。进入中国后，经过了本土化的进程。何岸老师联系中国公司现况，运用德鲁克管控精髓、教练技艺、顾问技艺、NLP、九型人格、管控心理学等等现代高效的管控抓手，对课程做了进一步的精进和完善，已经在国航、中石油、中国移动、太平财险等等做了几百场的培训，已成为在公司界享受良好口碑的经典课程。
课程原理：
本课主要从以下四个方面入手来拉升管人者的综合本领。第一，对管人者定位，知道出色的管人者为何样子，在管控中应担当的定位为何；第二，心态的调整，在管控中应该有什么样的意识和心态；第三，掌握的管控本领，学会怎样管控队伍、达成队伍标的的办法；第四，从管控到领导的拉升，怎样具备权力之外的影响力。
课程收益
1. 弄懂到出色管人者应该为何样的，对照准则找差距
2. 在心理上，真正达成出色员工、业务主力向出色管人者的过渡
3. 掌握系统思索本领，对部门事务懂得怎样策划铺排，有条不紊地开展
4. 拉升上下级和各部门之间的协调交流本领
5. 学会组织管控、队伍建设，合理利用本部门的人力资本，精进配置
6. 拉升标的、规划、时间、执行、将控等等管控本领，从而拉升队伍整体效率
7. 拉升培育员工的本领，让队伍人尽其才，物尽其用，充分发挥队伍资源
8. 拉升激励员工的本领，让员工和管人者一起动起来，炼就自动自发的队伍
9. 拉升个人的领导力，具备权力之外的影响力，激发队伍，支持公司达成整体标的
课程大纲
第一部分出色管人者的素质模型和管人者的定位认知-帮你达成管人者的心理定位
一、出色管人者的素质模型---给参训者树立出色管人者的标杆，对照自己，找出差距
1. 碰头：出色管人者的素质模型
2. 素质和本领的关系
3. 业务主力、普通管人者和出色管人者之间的差距
4. 什么样的管人者才是称职的
5. 怎样认识和改变“差不多”的观念
6. 实例：区分“尽力而为”和“竭尽全力”
二、重新领会管控的涵义、出色管人者的定位认知
1. 管控的真正涵义为何
2. 管人者应该有的使命感、标的感、责任感
3. 实地测试：你是否具备管人者应有的意识
4. 从出色员工、业务主力到出色管人者的五个转变
5. 出色管人者的正确定位和错位定位
6. 职业化意识：从本色演员到职业演员的过渡
7. 管人者的新理念--仆人式领导
8. 五级领导人的特征
9. 公司演进到不同阶段对中层管人人员本领的不同要求
10. 中层管人者在公司中所处的位置和应起的作用
11. 交流游戏：从游戏中看中层管人者的常见问题，清晰中层的定位、作用和责任
第二部分 管人者的应具备的心态---正面积极和主动负责是管人者最要害的两个心态
一、 正面积极：面对挫折，在实际应用里，绝不抱怨，迎接挑战
1. 实例分享：出色公司家的心态
2. 做发光体，不做黑洞
3. 情绪管控的办法：6秒钟情商
4. 实例拆解：员工A和员工B的区别
5. 正面推演和负面推演
6. 视频欣赏：积极人生的典范
二， 主动负责：不要表面上负责，要对队伍结果负责
1. 小组碰头：新员工入职后三种情况的责任划分
2. 表现负责任 OR 真正负责任
3. 实例拆解：“库管发货”中该批评谁、表扬谁？
4. 故事分享：勇于担当，负责任后的结果
5. 评价真正负责任的准则：有利于组织的终极标的的达成
第三部分 管人者的管控本领
一、系统思索本领---帮你学会对部门事务做系统铺排，有序开展，步步为营
1. 作为管人者应具备的周全系统的思路结构
2. 系统思索的三个方面
3. 科学办法的六步骤
4. 实例碰头：面对部门事务标的，或者一项要害差事，怎样借助系统思索做整体铺排
二、标的规划时间将控---帮你学会设定标的，铺排规划，合理利用时间的办法
1. 标的管控SMART要则
2. 规划分解到可执行的5W2H办法
3. 标的规划管控跟踪抓手---甘特图的运用
4. 管控的持续改进---PDCA循环
5. 高效时间将控的20个办法
6. 实例拆解：一个规划施行无效的问题根源在哪里
三、队伍建设和指挥放权---让你带出优势互补、高效的队伍
1. 出色队伍的特征
2. 组织的四层次---执行本领中常被忽视的要害层次
3. 队伍内怎样做到人岗相配，优势互补，人力资本最大化
4. 组织内上下级指挥呈报系统的五要则
5. 放权的四种类型---区分哪些事务需要放权
6. 放权的五个要素
7. 实例碰头：放权中常见的六种误区
8. 有效放权的七个层次
9. 实例碰头： 上司交给部属差事，部属为何无从下手？
四、练就员工---让你不但自己会做，还能教会员工，将你的部属练就起来
1. 员工表现的冰山原理
2. 管人者练就部属时应有的心态定位
3. 四种员工（有心无力，就一线经验说，有力无心，有心有力，无心无力）的练就重点
4. 三种方式练就的要害点：OJT(岗上练就)+ OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
5. 怎样拟定培育规划
6. 交流操练：岗上指导的五个步骤
7. 事务中教导的六个时机
8. 新员工培训的六个要点
9. 实例拆解：参训者在实际练就员工方面所遇到问题的实地解答
五、员工激励—让员工从“要我干”到“我要干”，炼就自动自发的高意愿队伍
1. 激励的心理学原理：刺激—诉求—行动
2. 激励理论：XY理论、公平理论，双因素理论、成就理论、期望理论、诉求理论
3. 激励中的常见误区
4. 不同层次员工的不同诉求
5. 事务中激励的十种方式
6. 实例碰头：怎样让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性差事
六、交流和协调---帮你掌握交流办法，让队伍减少内耗，协同一致完成标的
1. 实例拆解：交流中常见现象以及障碍点
2. 达成良好交流应该具备的四大心态
3. 交流中常见四大误区
4. 交流中应掌握的十点人性
5. 交流中应掌握的十点办法
6. 和上司交流的五个要点
7. 和部属交流的五个要点
8. 跨部门交流的难点拆解以及五部解题打法。
9. 怎样转化批评为鼓励，怎样利用欣赏让员工更好发挥特长
10. 对不同性格人怎样调整交流风格以达成交流目的
11. 实例碰头：公司中常见的主管和部属冲突问题的破解
12. 实地破解买方实际事务中存在的交流难题
七、执行和将控---帮你加强进程将控，拉升执行本领，确保标的的达成。
1. 执行中的常见八大误区拆解
2. 怎样从心态上拉升执行本领
3. 怎样从行为习惯上拉升执行本领
4. 怎样从制度的拟定和执行上拉升执行本领
5. 将控三环节：事前（预测问题）、事中（破解难题）、事后（例外经过例行化）
6. 实例拆解：从“质量事故”和“规划拖延完成”看，怎样开展进程将控，以防止死后验尸
第四部分 领导力素质拉升—让管人者具备影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英队伍
1. 领导力之道 & 领导力之术
2. 领导和管控的五大区别
3. 领导的软权力和硬权利
4. 拉升个人影响力的五个方面
5. 领导的四种类型
6. 情境领导：针对不同差事、不同员工的状况，运行层面，调整领导风格
7. 九型领导：针对不同性格的员工，往细里说，调整领导风格
8. 教练型领导的核心：“人”的问题破解了，才能从根本上破解“事”的问题
9. 定位担当：针对四种员工做领导风格的调整
10. 视频拆解：从一段视频感悟，何为领导的魅力
MTP培训落地解题打法
一、课前准备
1. 课前，老师提供《问卷调研》以及电话调研
2. 提供《参训者综合/特定本领测试表》，摸清参训者综合本领水平
3. 根据调研和测评结果，规划个性化方案
二、 课上落实
1. 授课形式：实例体验＋录像观赏＋定位担当＋提问交流＋分组碰头＋精彩点评
2. 课程结束前，老师带领参训者梳理研习的收获和感悟
3. 布置作业：拟定《培训后行动改进跟踪表》，交ＨＲ跟踪
三、 课后支持
1. 行动改进的跟踪点评和建议
2. 解答参训者在实际运用中的问题
3. 给买方在管控方面的建议
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|何岸老师
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高中基层管人人员、储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。