人员管理：教练型领导力

首讲：认知公司演进对英才的渴求

1、英才，公司演进的基础

2、管控的趋势－21世纪公司致胜之道

3、以人为本－构筑公司教练信念

4、德鲁克公式（教练的核心价值）

实例拆解:忙碌的刘经理

次讲：培育部属，管人者的必修课

一、培育教练部属对管人者的要求

1、管人者的职业化

2、管人者面临的问题

3、何谓部属培育

4、掌握培育部属的办法

二、谁来培育部属

1、主管对所属员工的事务结晶负有全部责任

2、主管对执行事务的学识以及招数知道得最清楚

3、主管最清楚员工需要何方面的教导

4、直接主管是部属练就和演进的第一责任人

三、培育部属的内容

1、态度——愿不愿

2、学识——懂不懂

3、本领——会不会

实例碰头：座谈会上抱怨

三讲：教练本领和教练技艺

一、教练技艺概述

1、教练的对象

2、改变思路模式？

3、什么时候教练？

4、弄懂自己固有的管控模式

5、何为教练？（发挥的作用）

6、教练和被教练者的关系

7、教练的信念和心态

二、教练应具备的本领

1、诊断技艺：部属的成熟度怎样

（1）衡量员工演进层次的两将尺子

（2）员工演进的四个层次

（3）各阶段员工的特点和需要

2、教练技艺：选项你的教练风格

（1）两种不同的教导行为

（2）四种不同的教练风格

（3）弹性采用四种教练风格

3、构筑伙伴关系

4、教练的定位

5、教练AB模式

实例拆解：对于相同的人施行不同的教练风格

实例碰头：吃剩菜的老板

6、教练的基本四项本领——聆听本领

（1）聆听什么

（2）为何要聆听

（3）聆听时常出现的不良习惯

实例操练：聆听招数操练

7、教练的基本四项本领——发问本领

（1）发问的目的

（2）发问的方向

（3）发问的四种方式

实例碰头：怎样有效提问

8、教练的基本四项本领——区分本领

（1）区分的目的

（2）区分的办法

（3）A B模式的区别步骤

实例操练：区分操练

9、教练的基本四项本领——回应本领

（1）回应的目的

（2）Jahair约哈利窗

（3）回应的出发点

实例操练：回应分操练

三、管控教练技艺架构七步骤

第一步：精准标的

（1）标的的精准性和可操作性

（2）表现标的的五个要害要素

（3）精准标的有效对话架构

（4）精准标的的教练步骤

实例操练：精准标的的教练步骤实例拆解操练

第二步：理清现况

（1）现在的状况是…?

（2）理清现况的要害点

（3）理清现况的教练步骤

实例操练：理清现况的教练步骤实例拆解操练

第三步：要害价值链

（1）价值公式

（2）达成标的有效途径或者办法---FEBC法则

（3）要害价值链示范实例

（4）价值链的表现形式

（5）要害价值链的教练步骤

（6）要害价值链有效对话架构

实例：要害价值链实例

实例操练：要害价值链的教练步骤实例拆解操练

第四步：行动标的

（1）行动标的的依据

（2）订立行动标的的三步招数

（3）行动标的有效对话架构

（4）行动标的示范实例

（5）行动标的的教练步骤

实例操练：行动标的的教练步骤实例拆解操练

第五步：行动规划

（1）规划前---三个前提条件

（2）规划中---六个基本元素

实例：行动规划示范实例

第六步：行动

（1）行动的有效性和行为弹性

（2）行动前以及行动中教练打法-TOTE

（3）TOTE有效对话架构

第七步：行动后跟进

（1）ABC跟进教练技艺

（2）行动后跟进有效问话架构

（3）管控教练的回应招数

实例拆解：管控教练七步骤技艺运用实例

四、教练培育部属的要则

1、事前要则

2、意义要则

3、错误要则

4、系统化要则

三．成年人研习的原理

1、成人研习的定律

2、常见的研习障碍

3、克服研习障碍的途径

4、研习六要

四、教练部属培育始于诉求

1、和培育相关的主要要素

2、培育部属三途径

3、系统式培育办法：诊断部属的训练诉求

4、寻找培训诉求的办法

（1）怎样做事务拆解

（2）怎样做问題拆解

（3）怎样做组织拆解

实例上手：细化分解公司标的

5、安排OFF-JT练就规划

（1）构筑培训架构、规划培训蓝图

（2）安排年度培训规划

（3）规划以及执行部门培训规划

5、自主式培育办法

（1）自我拆解和自我调整

（2）练就问題意识和创造力

（3）生涯規划和自我管控

6、教练式培育办法 （OJT）

（1）安排OJT训练計划

（2）依现在期望水平拟定培训诉求

（3）依未来要求水平确定培训诉求

（4）OJT事务教导要点

（5）问題解決型OJT

实例：员工的习惯是怎么养成的？

实例：经理是怎样支援小王改进事务的？

实例：和部属共同破解难题也是OJT

实例：和部属日常接触中，发现问题后该怎么办？

（6）OJT有效施行六步骤

（7）新员工从入职到一年后演进阶段

（8）新员工入职后培训指导内容

（9）事务教导的准备

（10）事务教导的四个阶段

操练：岗位指导事务分解表的制作

上手：事务教导的四步骤

四讲：教练带练部属的办法

一、什么时候开始带练

1、确认诉求

2、开展带练

3、提供支持

二、教练带练碰头的交流进程

1、开启碰头

2、提出方案

3、行动规划

三、教练带练& 交流守则

1、带练进程中运用的基本要则KP

2、带练流程中KP的运用

实例上手：交流带练进程实例拆解和上手

四、反馈的形式---STAR (行为事例)

1、表扬部属的办法

2、纠正部属的办法

3、提示部属的办法

实例研讨：怎样指导不听话的部属

实例研讨：怎样指导老是犯相同错误的部属?

实例研讨：怎样指导缺乏积极性的部属?

实例研讨：怎样指导满腹牢骚的部属?

实例研讨：怎样化解部属的“我做不到”?

实例研讨：怎样化解部属的“该怎么办”?

实例研讨：怎样指导骄傲自满的部属?

五讲：OJT（教练式）研习型组织的创建

一、施行OJT研习型组织的“真谛”

事务研习化，研习事务化

二、OJT研习型组织的“五项修炼”

1、自我超越

2、改进心智模式

3、构筑共同愿景

4、队伍研习

5、系统思索

第六讲：九点领导力

1、挖掘愿景 ——激情

2、设定标的 ——承诺

3、拟定打法 ——负责任

4、资源整合 ——欣赏

5，贯彻执行 ——付出

6、有效放权 ——信任

7、队伍建设 ——共赢

8、积极交流 ——感召

9、革新思路 ——可能性

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博闻智咨询|洪剑坪老师