自我管理：总经理角色定位和职能发挥

第一部分 总经理的定位认知

首讲 职能的二种性质

一、直接部门贡献

二、间接部门职能

实例拆解：A科技公司的问题

次讲 总经理的定位

一、内部协调

1、部门职责界定

2、消除灰色地带

3，全局立场协调

二、外部决策拟定

1、搜集资料

2、确定议题

3、提出对策

4、拟定规划

5、组织施行

6、确认查验

三讲 总经理的定位定位

一、阶层定位的差异性

1、基层——执行层

2、中层——管控层

3、高层——经营层

小组碰头：经营层和蛇的共同点

二、总经理的职责

1、拟定方略

2、拟定规章

3、编制规划

4、组织经营管控

5、调整组织结构

6、财务管控

7、主持会议

8、运作重大项目

9、队伍建设

10、公司信念建设

四讲 总经理的领导特质

一、《孙子兵法》对带队人特质的界定

1、法

2、道

3，天

4、地

5、将

二、西方对带队人特质的界定

1、自省力

2、自律力

3、企图心

4，同理心

5、社交力

第二部分 总经理的领导力拉升

五讲 何为好的管控

引子：从“刘邦和刘备”说开去。

1.管控为何

2.您管控的对象为何

3.好的管控办法有哪些

4.管控的标的有哪些

5.职场中的四种人

6.怎样把握管控的依据---事实

7.追究真因的深耕法——问五次「为何？」

8.拉升事务管控水准的法宝——“PDCA”

第六讲 总经理怎样学会领导

第一节 关注你的部属

1.敬人者人恒敬之

2.我们靠什么影响自己的部属

3.难以用途领导的品格

4.良好领导的品格

5.人是一种唯一能够扩大资源的资源

6.中国传统社会的用人之术

原理一：贤主劳于求贤，实操中，而逸于治事

原理二：“将能而君不御”

要则三：善用人者不待人

要则四：治平尚德行，有事尚功能

要则五：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，运行层面，怯者取其慎

第二节 让你的部属变得更出色——不要让自己变为部属的秘书

1.不要让自己成为部属的秘书

2.对带队人“三不”的危害远远大于“不能”

3.营造“肯做”，“敢做”和“愿做”的事务氛围

4.没有“问题员工”，只有“员工问题”

5.小组碰头

第三节 带队人的五项“心”的修炼

1.带队人的第一项修炼——管人先管“心”

2.带队人管控心态的第二项修炼——“以心换心”

实例：没有吃完的牛排

实例：“南风法则”

1.带队人管控心态的第三项修炼——“学会交心”

2.带队人管控心态的第四项修炼——“学会读心”

3.带队人管控心态的第五项修炼——带队人的“动心术”

实例分享

1.结论

第七讲 总经理的高效队伍建设和放权

1.何为队伍

2.队伍的最佳意义

3.集体和队伍的区别

4.梦想（愿景，价值观）的作用

5.造梦聚人的四步曲

6.队伍常见的误区

7.领会队伍的意义

8.高效的队伍建设

9.关于放权

10.实例：看日本人怎么开会

第八讲：总经理高效管控交流和关系协调

第一节 交流的意义

1.小组碰头：人际关系不好最主要的原由于何？

2.问题：人际关系交流本领要害还是其他本领要害？

3.交流在管控中的意义

4.实例碰头

第二节 交流和EQ

1.问题：交流和情绪好坏有关系吗？

2.交流是一种情绪管控

3.EQ的五大定义

4.EQ的意义

5.高IQ、低EQ者的表现

6.实例碰头：

第三节 交流的基本内容

1.交流的目的

2.交流的三要素

3.交流的基本问题——心态

4.交流的基本原理——关心

5.交流的基本要求——主动

6.实例碰头：

7.交流的几种方式

8.交流的招数

9.交流的三个方向

小组碰头：小王和小李谁的交流本领强？

第九讲 总经理不能不长期重视的问题——执行本领

1.解读公司执行本领问题

2.商界领袖谈执行本领

3.为何执行难？

4.怎样将执行英才找出来？

5.执行本领的三个核心流程

6.结果导向

7.执行本领是“我做了吗”？

8.九段秘书测试

9.执行抓手：管控猴子3L法

10.执行抓手：消灭借口4R法

11.执行24字要则

12.领导力决定队伍执行本领

13.检讨缺失：糟糕管人者的八大“罪状”

14.执行三化：制度化，查核化、奖惩化

第十讲 总经理的五个思路误区

1.重视地位甚过于职责

2.重视人气甚过于负责

3.重视明晰职能责任甚过于整体澄清状况

4.重视和谐甚过于冲突

5.重视是否被挑战甚过于信赖

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