课程背景
公司管控面临的不仅是方略上的规划，更头痛的是对于方略的执行和落地。科学的标的管控架构，能够很好的破解方略的执行，不过很多中层管人者对于标的管控学识十分欠缺，比如对于标的管控的重视度和认识不足，同时没有掌握标的管控的流程以及相关抓手的运用，故而，到后来标的管控也只是流于形式。
标的应该覆盖哪些领域？标的怎样量化？怎样拟定具体的行动规划，将标的转化成差事？标的执行进程中怎样管控？年底标的完成结果怎样评核？怎样有效激发员工的动力？怎样有效带练拉升员工的本领？
本课旨在支援管人者对于标的管控构筑系统周全的认知，同时学会怎样将相关的办法和抓手运用到实际事务中去。
课程收益
课程标的：
● 陈述标的管控的定义和价值
● 例举标的SMART要则的准确含义，掌握标的量化的三种方式
● 解释KPI的具体含义以及怎样设定
● 基于标的，完成具体行动规划，将标的转化成差事
● 完成拟定或者调整年度标的设定和规划拟定
● 认同标的管控中的定期回顾，还原CSS抓手等等三大抓手的运用，掌握PDCA循环
● 例举考核评核的要点
● 示范员工带练的准则流程以及抓手的运用，掌握怎样有效带练员工
● 解释X/Y理论，还原GFI理论的运用，具体来看，学会针对性的员工激励
● 例举激励驱动的5因素，实操中，并能演示运用
课程三大特色：
● 有办法（前沿）、有抓手（经典）、有实例（出色公司），易落地
● 有示范、有操练、连接实际事务， 有输出（年度标的设定以及规划拟定）
● 有学识、有招数（抓手、办法）、有意愿（激励），有助于行为改变
课程大纲
首讲：标的管控概论
一、标的管控的定义和价值
分组碰头：何为标的管控？标的管控的特点和价值？
1. 公司管控现况：没有标的，有标的不清晰，有标的无考核，标的不一致
2. 标的管控的定义：以标的为导向，以人为中心，以结晶为准则
3. 标的管控的价值
实例：跳高成绩的差异
1）使个人标的和组织标的保持一致，产生合力
2）自我管控，调动员工的主动性、创造性和积极性
3）重视结晶，标的管控将评价重点放在事务成效上
4. 管人者的定位改变，以及本领要求的改变
二、标的管控中面临的挑战
1. 很多标的难以量化
2. 关注短期标的，忽视长期标的
3. 关注标的，忽视进程和行为
次讲：标的设定和规划拟定
实例分享：评价某员工的年度标的设定和规划拟定
一、标的设定范围
1. 平衡计分卡
2. 年度标的分类以及绩效标的的数量
3. 怎样设定年度绩效标的
操练：完成自己的年度标的名称设置
二、标的分解的四种方式
1. 梯度分解法
2. 拨洋葱法
3. 接力赛法
4. 系统图法：WBS，鱼骨图法
三、标的设定的SMART要则
1. Specific具体
抓手：让标的明晰的5W+1H
2. Measurable可衡量
1）三个要害量化指标（时间，数量，具体来看，质量）
2）三种方式
a能量化的一定量化
实例：过量白酒对身体有害，在实际应用里，为何很多人还是多喝？
b不能量化的先细化
实例：行政部事务考核
c不能细化的流程化
实例：打字员的裁决准则
3. Achievable 可达成的/具备挑战性的
实例：篮球筐的高度
1）对于“可达成的”误解
2）想要 VS 一定要
4. Relevant 相关性的
1）公司，部门、个人一致，部门之间一致
2）年度标的的一致性管控
3）项目中的一致性管控
5. Time bound 时间限制的
四、标的设定和规划拟定的三要素
1. 三要素包括：标的名称、行动方案、衡量准则
2. KPI要害绩效管控指标设置
实例：两家4S店KPI设置的对比
1）公司价值创造的二八原理（20%的要害行为产生80%的价值）
2）KPI和KRA（要害结果领域）的关联
3）KPI的作用：定义要害点，管控进程
4）KPI分解：个人，货品，流程的每个步骤
3. 行动方案拟定：将标的转换成差事
1）规划拟定的步骤
2）鱼骨图的制作
实例：降低胆固醇的行动方案以及KPI设置
操练：拟定要害年度标的之一的行动方案以及KPI设置
三讲：执行将控，定期回顾
定位担当：怎样和员工定期的回顾？
一、PDCA的价值以及运用
二，定期回顾的节点：月度回顾、季度回顾、半年度回顾
三、给予反馈招数
1. 给予反馈的6大核心要点
2. 三大反馈抓手运用
情境上手：CSS抓手的运用（继续…，停止…，开始…）
情境上手：一分钟称赞
情境上手：一分钟更正
四讲：考核评核
一、要则：严格按照标的的实际达成情况来评价
二、考核内容需要覆盖
1. 结果 & 进程
2. 业绩 & 行为
三，评价方式：自我评价 & 主管评价，在实际应用里，部门内对比 & 公司内对比
四、评核结果：奖励 & 惩罚
五讲：标的管控中带队人要害本领：员工带练和激励
一、员工带练
定位担当：小王业绩只完成75%，怎样带练他？
分组碰头：在带练中面临哪些困难，怎样破解？
1. 现况以及困难：实例说明带练的误区，以及带练后无改进成效
2. 带练的定义和价值
1）支援员工能自己破解访问，借助提问
2）领导和管控的区别
3）带练的益处：队伍以及个人层面
3. 带练流程
每步流程配合定位担当
1）识别机会：抓住员工需要被带练的机会，同时需要防止不合适的时机
2）明晰状况：运用提问抓手，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式
3）演进解题打法：员工自己主导找到破解难题的办法
4）克服阻力
5）阐明结果：正面的和负面的，从实践看，公司的和个人的
6）获得认可（行动规划）：确保员工认能够以及采取改开展动
7）提供支持：需要的时候提供支援，但不要转移责任
二、员工激励
1. 员工对带队人的期望排名前2个：愿景、激励他人
2. 员工诉求拆解
1）管控学中X、Y理论的区别
2）马斯洛诉求理论在职场上的运用
3）GFI诉求拆解抓手
3. 怎样支援员工构筑愿景
1）是否具备愿景，会决定对于事务的三个不同层面的领会
2）愿景的内容以及练就方式
a公司以及个人层面包括的内容
b怎样练就：表率，分享，活动，经典书籍等等
实例分享：甘地的故事（带队人成为榜样）
4. 职场激励驱动5因素
1）具体包括哪5因素
2）对应怎样去做
5. 怎样支援员工构筑积极主动心态
实例分享：会议开始前经销商们的集体抱怨
1）关注圈和影响圈的区别，决定了你积极主动的态度
2）刺激和回应之间，选项的自由
实例分享：高考前一天的车辆碰撞烧毁经过
3）聆听自己的语言，语言代表了你的思路方式
6. 有效放权
分组碰头：放权主要的障碍，以及怎样做好放权？
1）现况拆解：不喜欢放权的原因
2）放权的价值
实例分享：25岁的稚嫩培训老师的痛苦快乐成长史
3）什么情况下放权
a事务二维度拆解图表（意义，能胜任性），
b分类的要则：“现在有本领做”VS “倘若有充分的支持和指导，他们能做”
4）怎样放权
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
中高层管控。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。