管理者角色认知

首讲：定位认知，管人者成长必修课

实例：转型失败的原因

一、管人者成长四阶段模型：最要害的是从第一阶段到第二阶段的跨越

二、清晰管控定义，构筑基石

实例：中层总是抱怨“人少事多“背后的根源

实例：事务中是1+1大于2吗？

1．斯蒂芬P.罗宾斯关于管控的定义，管控的底层推演

2．德鲁克关于管控的诠释，管控需要系统的研习和训练

3．管控和领导的区分和关联，中基层管人者最容易跌入的误区

三、定位化认知的意义：定位认知决定管人者的行为

实例：XX汽车漏油经过的反思

实例：刘经理的左右为难

次讲：有效定位转型，防止定位错位

一、定位转换，知易行难

挑战：定位转换远比你想象的困难

1．定位转换困难的四个原因

视频观摩：主角和配角

2．管人者和主力员工的区别（管人者和主力对比表）

3．管人者和主力员工在本领要求上的差异

（人际本领和专精本领图）

二、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进（五大管控定位认知错位拆解以及改进表）

1．土皇帝：言行粗暴缺关怀

2．传声筒：不做决定缺担当

3．民意代表：感情用事缺要则

4．劳模：亲力亲为缺办法

5．老好人：不敢管控缺勇气

三、怎样和定位错位的上级相处

三讲：管人者四维度定位定位

一、执行者/支持者（从上级的角度）

挑战：获得领导的鼎力支持，是中基层事务开展的基础

视频观摩：1942李培基和蒋介石的对话

碰头：从上级的角度，对于部属的期望，以及我们怎样做好？

1．执行者

1）对于执行者的准确领会

2）执行中易犯的错误

3）做好执行者的要害

2．支持者

1）支持者的意义

2）做一个“由内而外”的支持者

3）什么情况下会成为“不彻底”的支持者

4）支持者的要害行为表现

3．向上管控的要害点

二、领导人、决策人（从队伍、部门的角度）

挑战：管人者定位定位不清，动作就会变形，队伍就愈加难以管控

视频观摩：领导的指示和实际情况不一致怎么办？

1．人际代言，管人者是队伍代言人

实例：从“我”到“我们”

2．资讯交流，三维度面面俱到

1）资讯上达，让领导放心

2）资讯下达，让部属清晰

3）资讯外达，让平行知晓

3．管控决策，确保业绩达成

1）定位：创业家，资源分配

2）独立思索，决策、担当

3）实践队伍管控观

4．新晋管人者怎样拉升队伍领导力

1）队伍管控的12字真经

视频观摩：华为的流程制度管控

2）新官上任三部曲

三、教练（从部属个人的角度）

挑战：传统的管控方式对于新生代员工已不再适用

碰头：新生代员工喜欢什么样的领导行为？

1．协助员工职业规划

2．员工培育

1）员工本领拉升的10/20/80法则

2）年度本领拉升规划表

四、携手伙伴（从跨部门的角度）

挑战：变化的环境对于跨部门协同提出了更高的要求

1．常见的跨部门协同的两大误区

2．做好跨部门协同的三度：高度、角度、成熟度

四讲：

管人者的自我管控

挑战：自我管控，是脱颖而出的前提

一、自我察觉

1．乔哈里窗拆解

2．盲点区的危害以及怎样减少盲点区

3．隐藏区的两种类型，以及怎样减少隐藏区

二、弄懂素质本领要求，自我修炼拉升

1．管人者的核心素质本领要求

2．中层管人者素质本领要求

三、事务效能拉升

挑战：忙得焦头烂额，就一线经验说，事情永远做不完（效率不等于效能）

1．事务成效拉升，做正确的事

实例：为何总是发生买方投诉的事情

1）

日常事务分类四象限以及不同象限的管控方式

视频观摩：高尔夫和沙子

2．事务效率拉升法宝

3．

敏捷时间将控法（面临多项差事）

4．干扰排除

1）破解拖延的“问-弃-转-存-做”模型

2）防止返工的BWC三步法和阶段式确认

5．自驱式忙碌：从被动忙碌到主动忙碌

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