课程背景
思索：
为何柯达、索尼很多公司在经营环境发生变化时业务会直线下降，甚至倒闭，运行层面，而蓝色巨人IBM几十年业务总是能够及时调整持续演进呢？
华为为何早期卖出了公司业务，而在成为世界第一的通信装置供货商以后，又开始将公司业务选作方略业务来演进，华为的方略业务是怎样规划的，他从IBM学到了什么真经？
公司高级管人者需要具备什么样的方略业务本领才能促成公司业务可持续演进呢？
本课
本课是华为花巨资从IBM引进的方略业务规划办法论和抓手。是IBM练就高层干部业务领导力的必修抓手，要求事业部高层每半年梳理和修正一次业务方向。当下也成为华为方略业务规划的抓手之一。
课程收益
掌握同一种公司经营方略的语言
理清方略规划步骤之间的内在推演关系
以参训公司的方略标的和打法为指针，以重点业务线为实例，同步训练，拉升管人者的实际方略业务规划本领。
授课方式:讲授、分组碰头、实例上手
课程大纲
第一部分：方略业务规划规划和可持续演进
一、方略业务规划和可持续演进的关系
1、为何联想收购摩托罗拉手机业务不到一年就被华为超越？
2、为何强大的通信营运商这两年演进处处受到腾讯的制约？
3、华为的三大方略业务的规划和可持续迅速演进
二、IBM方略业务规划抓手BML模型以及其精进
1、BLM模型的规划起源
2、20多年的采用和演进
3、和时俱进的抓手精进：BLM模型和《方略地图》
三、方略业务规划的基础
1、方略规划的动力源自于差距
2、现有业务演进的业绩差距
3、新的业务规划所能带来的机会差
研讨：我们公司的现有业务的业绩差距和新业务的机会差距：
课堂实例选项：
第二部分：方略业务规划规划
四、方略业务规划：市场洞察
1、宏观拆解（市场、业界、技艺等等）
2、买方诉求的演进趋势
3、竞争对手的打法
4、我们公司的核心竞争力
课堂上手：按照抓手模板，开展所选业务的市场洞察和机会拆解
参考实例：
五、方略业务规划：方略意图
1、 业务愿景：新业务未来演进的设想和蓝图
1、方略标的：3-5年后的业务特征和要害指标架构
2、主要演进路径（演进节奏）
3、审核：新的业务是否和公司方略重点相吻合
新的业务创造了新的价值来源：拉升业绩差距？弥补机会差距？
4，这个价值来源可否持续？是否体现公司核心竞争优势
课堂上手：按照抓手模板，开展所选业务的方略意图拆解
参考实例：
六、方略业务规划：革新焦点
1、公司未来业务组合打法
2、新的业务三种革新模式
货品和服务革新、营运革新、商业模式革新
3、和市场同步的探索和试验
4、资源利用、投资和业界变化
课堂上手：按照抓手模板，开展所选业务的革新焦点拆解
参考实例：
七、方略业务规划：业务规划
1、新业务的买方选项
2、买方的价值主张
3、新业务收入来源和利润模式
4、利润持续性和隐患将控点
课堂上手：按照抓手模板，开展所选业务的业务规划上手
参考实例：
第三部分：方略业务的组织协同
八、支撑业务规划的方略举措
1、货品开发和服务革新的方略举措
2、买方管控架构的方略举措
3、营运管控的方略举措
上手：各业务线的方略举措
九、支撑方略举措的组织建设
1、现有的组织结构和考核系统是否支持方略举措的完成
2、资源和权力怎样在组织中分配（矩阵式组织规划）
3、要害职位的设置
十、支撑方略举措的要害英才
1、要害职位需要什么样的方略英才
2、方略英才的获取、激励和保留
十一、支撑方略举措的信念氛围
1、现有信念中是否有阻碍方略举措完成的因素？
2、需要什么样的业务行为和价值观来支撑方略举措
3、方略英才的获取、激励和保留
研讨：支撑方略举措的组织、英才、信念研讨
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|谢林老师
适合谁听
公司领导班子、分公司经营队伍、方略管控部门。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。