课程背景
行动研习的办法已经在国内外诸多知名公司的管控实践中得以运用，并取得了惊人的成效。本课运用行动研习工作坊的模式，针对组织（公司、单位、机构）下达的涉及实际事务的有关管控、营运、销售、执行本领、队伍协同、项目推进等等课题开展研讨，带练和组织参训者在课堂上利用行动研习的方式开展课题的拆解和研究活动，拿出实际可行的课题研究方案和行动规划表，并敦促参训者在课后执行落实，以期拉升参训者的课题研究和破解难题的本领，推进单位业绩的进步。
课程方式：队伍组建，技艺线路指引、实例拆解，头脑风暴，抓手上手，交流碰头，行动规划表，成员质疑，讲师点评
课程收益
● 借助对实际课题研究规划的拟定以及课题研究拆解的行动上手，带出参训者掌握课题研究的招数以及办法；
● 利用课堂工作坊时机，针对事务中需要研究的课题问题（具体课题由买方管控层事先提出，也可由参训者课堂中提出，涉及的课题可包括管控、营运、销售、管控、执行本领、队伍协同、项目推进等等等等方面的课题），借助拟定研究规划、研究上手、质疑、反思等等形式，提出切实可行的课题研究方案；
● 形成课堂结晶（课题研究方案、课题拆解报告）并提交管控层。这些课题结晶在课程后是能够运用于实际事务并拉升事务效益的。
课程大纲
领导训导：强调研习的意义和纪律
课程导入：为何要导入群策群力工作坊？
一、课题的确定和选项
1. 发起课题，落地时，确定要研究的问题
2. 发起课题研究的倡议
3. 陈述课题，往细里说，澄清问题
4. 评核课题，往细里说，确定课题的优先等级
用投票的方式确定要研究的课题
工作坊——小组碰头：课题提出以及评核选项
二、课题研究行动研习启动会
1. 组建课题研究的行动小组
分组，执行层面，队名
2. 队员分工
3. 队伍标的
4. 队伍规则，研习承诺
工作坊——小组碰头：队伍定位分工和协同规则
三、课题问题的澄清和课题的价值意义
1. 课题来由
2. 课题问题的澄清和陈述：调查现况，澄清问题
2. 课题的价值以及意义
1）意义
2）必要性
3）价值性
4）迫切性
3. 课题研究的标的
工作坊—小组操练：课题价值意义的碰头以及标的的确定
四、课题研究办法和课题研究拆解进程
1. 查找周全要素,构筑整体研究轮廓
1）问题树法
2）鱼骨法
3）要素法则
4M1E法则，CAF法则、动态关联法则、未来法则
工作坊—小组操练：对课题研究的要素以及总体问题的初步原因开展查找，开放空间碰头
2. 拆解要害要素,抓住重点——探求要因以及问题根源
1）检验法
2）柏拉图法
3）5Why法
工作坊—小组操练：探索要害要素以及根源性原因
工作坊——质疑以及修正：对要害要素/问题要因的质疑以及修改
工作坊—课堂碰头：本课题研究的办法；本课题需要开展的研究活动；本课题需要查找的资料以及事例
五、盘查资产、拆解形势（SWOT拆解）
1. 列出破解课题问题的条件
2. 拆解公司现有的破解难题优势、资源
3. 拆解公司现有的破解难题的劣势
4. 拆解外部的机会拆解
5. 拆解外部的威胁拆解
6. 确定提出对策的方略要则
工作坊——交流会议：对破解难题开展SWOT拆解
六、队伍共创，提出对策
1. 心得借鉴—罗列可供借鉴的成功心得
2. 小组头脑风暴
3. 队伍世界咖啡+开放空间式碰头
4. 队伍共创，确定课题对策
5. 拟定课题方案并形成课后行动规划表
工作坊——队伍共创：以小组为单位，按照上述步骤开展队伍共创,最后拟定课题行动方案以及对策施行规划表
七、高管质疑—城镇会议
1. 小组呈报课题方案以及课题初步研究拆解结晶
2. 高管质疑
3. 调整课题方案和行动规划表
4. 拟定行动交流规划书
工作坊——交流会议：高管质疑，答疑
结束语：课后行动的指示
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|莫勇波老师
适合谁听
机构（公司、组织）中高层管人人员、基层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。