课程背景
组织管控最常见的是交流不良，而跨部门的水平整合，又比上下间垂直分工更为更棘手、复杂。各自为政的本位主义，在实际应用里，以致共识不强，团结不够，是多数公司在成长演进阶段必然面临的难关。多年来众多的各类组织都在持续地破解着一个问题，这个问题就是执行本领，关于执行本领其实是一个十分宽泛的概念，在组织中存在着执行本领的问题，往往是在组织开展跨部门协同中产生的，你会发现在组织营运链条上下游之间存在着我们认为的“灰色地带”，从实践看，正是由于在平行间部门携手中存在的灰色地带才使得组织在营运链衔接的环节出现了漏洞，降低了组织的营运效率。那么这些所谓的灰色地带到底为何呢？作为管人者又怎样在这些并不能够采用职权的范围内发挥管控作用呢？
本课是基于跨部门交流不畅的问题出发，用情景实例来展开教学，引发参训者思索，从实例中得到启发，由老师带出并给与相应的破解办法。
课程方式：全情景实例带出，启发、高参与交流、深度体验
课程收益
● 拉升跨部门横向交流协调的招数，增进携手共事的默契。
● 强化平行部门间、直线和幕僚间、庄重和非庄重关系间以及斜向运作间的
● 冲突管控本领。
● 研习消除跨部门运作的障碍，拉升横向整合的综效。
课程大纲
首讲：组织内的交流和冲突管控
1. 组织演进的历程
2. 不同组织结构的特性
3. 组织规划常犯的错误
4. 环境、结构和差事的关系
5. 认清组织演进的事实
6. 组织冲突的存在
7. 破解冲突的打法
8. 冲突管控带来的好处
9. 交流协调的打法
10. 有效协商的要则
次讲：横向管控实战以及教战守策解说
一、怎样构筑跨部门项目？
1. 负责和跨部门的项目怎样准备
2. 执行成效不理想怎样交流
3. 交流难以达成共识怎么办
二、怎样领导跨部门项目？
1. 当设定了项目队伍和改进流程，怎样开始？
2. 怎样衡量各职能部门间的事务关系？
3. 怎样强化彼此的有效运作效率
三、怎样衡量部门间的事务关系？
1. 项目出现缺陷时你将怎样查找？
2. 怎样让参与流程的各职能部门能对流程的贡献更为明晰
3. 你认为哪种努力最能使职能部门落实“项目中的理念”呢？
四、怎样拉升后勤支持的服务满意？
1. 配合部门经办人员有难度你怎样交流？
2. 上级出门破解后，经办人员有情绪，你怎样破解？
3. 又需要上次的经办人配合了，你怎么跟他交流？
五、怎样与其它部门开展协调？
1. 和配合部门领导交流注意什么？
2. 遇到不配合怎么办？
3. 情况有转机怎样准确把握？
六、怎样取得其它部门的支持？
1. 项目相关领导询问你的项目进展，你怎样呈报？
2. 怎样说服他接受你的建议？
3. 怎样接受他的建议？
七、怎样向其它部门推广新办法？
1. 怎样使人事部门接受你的建议？
2. 有点顾虑
3. 建议没有被接纳
八、怎样面对其它部门不配合？
1. 不予重视
2. 怎样迅速切入主题
3. 促使改变
九、怎样面对其它部门的指责？
1. 面对指责你除了聆听以及确认外，应该怎么办？
2. 怎样化解冲突
3. 怎样化解相互指责
十、成功提案的推广
1. 负责新提案的推广怎样开始？
2. 试点部门怎么选？
3. 面对质疑怎么办？
十一、怎样面对人情的压力？
1. 不当的情请求怎么办？
2. 同级部门违反规定的做法怎样破解？
3. 遭到抗议
十二、怎样面组织任命？
1. 晋升的机会
2. 同级询问
3. 晋升后关系处理
十三、怎样执行人事制度？
1. 人员安排
2. 不合格人员的去和留
3. 终止任用
十四、怎样运用部门间的人际关系？
1. 人事调动不配合
2. 意见不统一
3. 怎样协商
十五、克服部门间的本位主义
1. 新货品推广会议意见分歧
2. 局面混乱
十六，争取其他部门的支持？
1. 取得支持
2. 情况不实
3. 遭到指责
十七，新规执行
1. 新规执行的困扰
2. 反映情况
3. 圆满破解
十八、怎样面对来自斜向高阶主管的指示？
1. 斜向指示怎样处理
2. 拒绝的艺术
3. 新的要求
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张一丹老师
适合谁听
所有员工都适合。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。