课程背景
由于货品问题而受到买方的投诉。客服部指责是由于销售部向买方销售货品进程中，向买方传递了不真实的资讯而造成的问题；销售部强调是由于这款货品的规划存在问题；研发部强调，他们是按照市场部反馈的资讯来作为货品研发的基础的……。出现这种情况，就是由于组织内部在界定部门分工和职责时有不清晰和模糊的地方，换个角度看，造成出了问题，各部门都不认可是自己的过错。
怎样领会造成部门之间责任不清，事务上互相扯皮推诿的本质问题？
怎么破解跨部门间总是交流不畅，沟而不通的问题？
怎样去识别和有效管控那些会对我们事务结果造成影响的部门和人员？
在跨部门的交流和协同进程中应该坚持哪些基本的要则？
怎样正确看待并妥善处理跨部门协同中的部门冲突问题？
从哪些方面入手，有助于我们拉升跨部门交流和协同的本领？
……
本课将为您厘清在跨部门交流和协同进程中存在的各种问题，拉升组织内部跨部门交流和协同效率以及成效。
课程收益
领会造成跨部门交流和协同障碍的四大因素
树立干系人管控理念，并掌握其操作办法
领会针对三类不同人群的交流要领
掌握跨部门交流和协同的六大要领
研习妥善处理跨部门冲突的六项要则
弄懂拉升组织中跨部门交流和协同本领的三个入手点
探寻本组织跨部门交流和协同问题的解题打法或者思路
【课程特色】
内容研习环节 + 行动研习环节
内容研习：学识拆解+实例故事+小组上手+游戏+模板分享+小组PK
行动研习：借助所学内容来探寻具备实操性的问题解题打法或者思路，交流性强，参与度高、实地气氛热烈
课程大纲
破冰：
一、为何造成了交流和协同的障碍？
◆ 小组碰头：在我们的组织中，存在哪些典型的跨部门交流问题？
1、组织制度不健全的弊端
2、“部门墙”的阻碍
3，沟而不通的困惑
4、管控不善的后果
二、怎样让交流变得更为高效？
1、交流在跨部门协同中的要害作用
2、有效交流的要害途径——干系人管控
□ 何为干系人？
◆
讨小组论：某“知名项目”干系人拆解
□ 为何要对干系人开展管控？
□ 找出影响你事务的人
◆
实战上手：识别出你当下项目的干系人以及期望
□ 干系人分类的四个
□ 干系人管控打法和抓手
◇ 干系人拆解矩阵
◆ 干系人登记表
◆ 干系人交流管控表
3、交流的“正确”姿态
4、和不同对象交流的要领
三、交流和协同应该遵循哪些要领？
1、尊重和欣赏
□ 放低姿态，从实践看，真诚待人
□ 尊重他人的价值和专精本领
□ 欣赏他人的优点，具体来看，宽容他人的缺点
□ 对他人的支持和配合表示肯定
2、换位思索
□ 设身处地，领会他人
□ 急人之所急
□ 只有给予，落地时，才能索取
3、积极主动
□ 主动寻求支持和支援
□ 积极响应他人的求助
□ 开放心态，主动分享资讯
□ 弄懂其他部门的运作情况
□ 主动表述谢意
4、构筑顺畅的交流制度
□ 指定明晰的跨部门联系接口人
□ 构筑定期或者不定期的会议交流制度
□ 构筑有效的干系人管将控度
5、关注贡献和价值
□ 只有关注贡献才能不分彼此
◆ 华为市场部的经典口号
□ 支持他人是价值的体现
6、将交流力转换成影响力
◆ 交流游戏
四、怎样有效处理跨部门的冲突？
1、留面子，讲道理，守分寸
2、锁住问题，对事不对人
◆
实例：公司伤了私感情
3，对人对己，公正如一
4、坦诚开放，不逃避不回避
5，公事不能仅仅公办
◆
实例：公事不能仅仅公办
6、退一步海阔天空
◆
实例：发票开具带来的困扰
五、怎样拉升交流和协同的本领？
1、制度保障
□ 明细部门的职责和分工
□ 构筑内部奖励或者结算制度
□ 构筑部门间相互考核的制度
2、交流本领练就
□ 构筑你的情感账户
□ 领会不同的个性，采用不同的交流方式
◆
性格自测
□ 拉升交流本领的短板
3、价值认同
□ 提倡跨部门交流和协同的公司信念
□ 树立“内部买方”理念
□ 关注贡献
课程回顾
六、世界咖啡：本组织跨部门交流和协同典型问题研讨
1、多轮问题研讨
2，探寻适合本组织的典型问题解题打法或者建议
研习回顾和分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|高虎老师
适合谁听
（中基层）部门主管、以及事务内容涉及跨部门交流和协同的所有队伍成员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。