课程背景
“VUCA”时代，组织正在经历前所未有的演进和变化，这些变化要求组织管控作出相应的变革。组织变革的实践活动中，怎样拉升效率是公司最核心的命题，实践证明在面对不确定性环境下，组织存在的形式是队伍，而队伍的本质是产生合力，取得胜利。
队伍为胜利而生，队伍协同作战取得成功需要大局观、高效交流和团结三要素完美统一。当前，众多组织都趋于扁平化，需要队伍之间的交流更为频繁。队伍部门之间地位平等，按照说交流应该比较容易。但现实的情况是，就一线经验说，部门之间协调的成本相当高昂，这种交流成本不仅存在于大规模组织内，落地时，同样也困扰着公司。许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的交流不畅，以至于要搬出上司，就一线经验说，甚至是上司的上司来协调，组织内部的“部门墙”需要破除，具体来看，才能更好的协同作战！
公司管控中70%以上的问题是由于交流不畅所造成的！高效通畅的交流有助于公司内部各项事务的有效衔接，减少不必要的时间拖延和资讯错误，最大限度地拉升事务效率。实践证明，公司管人者的交流本领直接决定的队伍绩效。怎样有效处理公司部门间的交流和协同问题？怎样练就良性循环的部门间交流协同信念？怎样在实际的交流中运用双赢的打法和招数？针对以上问题，本课分别规划四个篇幅暨交流原理篇、跨部门交流和协同问题篇、破解打法和办法篇来支援您发掘跨部门交流障碍的根源，弄懂跨部门交流协同中隐藏的个人和组织问题，认识人和人之间的性格差异，练就大局观和服务意识，掌握有效交流打法招数，破除部门壁垒，减少冲突，拉升跨部门交流协同的效率和成效
课程收益
● 研习交流的基本学识和思想架构
● 识别交流中的障碍根源，排除管控实地中的盲区、内耗
● 挖掘跨部门交流中常见问题的根源
● 研习和掌握听、说、问、反馈的基本招数。
● 习怎样和上级、平级、下级交流。
● 研习怎样针对部门内和跨部门交流。
● 掌握交流办法，形成自己的交流思路和推演。
课程大纲
一、跨部门交流协同的意义
1. 公司要将组织炼就成队伍
2. 团为何人多力量不一定大
协同理论：
华盛顿携手定律拆解
3. 队伍精神就是携手精神
实例：
西游记、阿里成长
二、跨部门交流和协同的中常见问题拆解
1. 容易扯皮——部门的责任和权限没有划分清楚
2. 定位不清——领导没有明晰谁主导谁配合
3. 缺乏依据——非庄重交流多，庄重交流方式少
4. 部门本位——只知道做事，不知道对其他部门有何支援
一、交流的基本原理
交流：
折纸游戏
1. 交流原理图解读
1）编码和解码
2）环境和反馈
二、管人者必须掌握的交流的基本学识
1. 人际交流和管控交流的定义
2. 管控交流的目的
3. 跨部门有效交流和协同的目的
三、跨部门交流和协同怎样和“人”有效交流
1. 聆听
操练：
珍贵和难忘的一件事
1）聆听的意义
2）防止“我以为”和主观臆断
3）聆听规划的五大步骤
4）聆听的六大招数
5）聆听中的望、闻、问
6）聆听“晕轮效应”和情绪将控
2. 表述
1）表述的语气言辞
2）表述的三大要则
3）需要防止的四类令对反感的话
4）表述中的情绪将控
5）学会赞美
3. 反馈
1）反馈的四大类别
2）反馈的三句“金句”
3）负面和正面反馈的口气
四、弄懂和对方的交流风格，知己知彼赢得同事的“心”
知己知彼——不同交流风格以及化解
测试：
交流风格测试
1. 四类不同风格拆解和交流化解打法
抓手：聆听测试、交流风格测试
操练：
赞美
五、跨部门交流和协同中的成功五步法
步骤一：事前准备
步骤二：确认诉求
步骤三：阐述看法
步骤四：处理异议
步骤五：达成协议
步骤六：共同施行
1. 向上的标的理清
2. 平行的协同交流
3. 向下的教练思路
一、向上交流——以准则为导向的高效交流
1. 问清标的
1）结果定义清晰是执行的前提
2）结果定义五要素
2. 理清准则
1）不清楚准则等于在赌做出的结果符合要求
2）准则和办法的区别
3）廓清思路
1）碰头问题时能够特立独行，但执行差事时一定要口径一致
2）界定方略边界不越线
3）方向求同，办法存异
4. 澄清事实
1）大多数问题的产生，实操中，源于对事实和条件认知不够
2）隐患管控的前提,责任锁定的锚点
3）澄清事实，坚决执行
二、平行交流——以双赢为基础的真诚交流
1. 形成共性
1）寻找共同利益点，就一线经验说，努力成为“自己人”
2）生人、熟人、家人的区别
3）倘若你找不到共同的利益，实操中，那么接下去就用感情做交换
2. 寻求路径
1）学会妥协，学会在要则下的退让
2）平行交流八戒
3. 达成协议
1）越是郑重的约定，换个角度看，越会被重视和优先处理
2）协议的形式
3）一个详细有效的行动方案，是让携手方签字的最好办法
4. 约定监察
1）有效协议的核心是便于共同督导和查验
2）监察四项
3）先君子后小人，都是小人，换个角度看，先小人后君子，都是君子
三、向下交流——以带出为核心的教练交流
1. 提供资源
1）搭建舞台，提供资源是管人者的责任，也是部属最关心的问题
2）能够提供的资源
3）有条件要上，运行层面，没有条件创造条件也要上，从实践看，指的是基础条件下的创造条件
2. 界定指令
1）管控需要界定清楚指令，执行层面，说清了做不到是执行者无能，实操中，不说清楚让人悟是在赌结果
2）指令明晰的7项准则
3）谁承担后果，谁将控隐患。说清楚，并要求回复，是将控隐患的第一步
3. 带出措施
1）从上往下落指标，从下往上提方案
2）交流中的教练技艺理念
3）教练技艺的时机和步骤
4. 激励担责
1）责任是会稀释和跳跃的，从实践看，要我做和我要做是不一样的
2）责任明晰落实到具体个人，具体来看，就一线经验说，标的要和责任人一一对应
3）锁定责任的结束语：就按照你说的办！
一、跨部门协同的前提和基础——协同的思路
游戏：
拍卖
1. 像老总一样思索
2. 树立标的，达成共赢
3. 换位思索：同理心
4. 结果导向、流程构筑
抓手：《人际思路模式体谅和勇气图》
二、“以买方为导向”的跨部门协同模式运用
1. 服务协同模式：构筑内部买方关系，服务市场
1）服务协同三个要点
2）市场导向和货品导向比较
3）把握买方诉求“三多法”
故事：
联想大厦一堵墙
实例：海尔内部买方制
2. 指导协同模式：技艺\研发走近运用端产生价值
1）指导协同模式的概念
2）指导协同模式适用的范围
3）指导协同模式的要则
3. 管控协同模式：财务、人力、安全和相关部门的协同支持
1）管控协同模式要则
2）管控协同模式的运用
4. 情感协同模式：部门怎样主动关心，加强成员交流融合
1）情感协同模式的概念
2）及时伸出援助之手
3）情感账户存取款行为
抓手：存取款行为表
操练：部门协同模式选项
研习带练：怎样设定跨部门协同的16项指标
抓手：跨部门协同度测试
抓手：协同改进标的设定和分解执行
抓手：跳闸系数计算
跨部门有效交流和协同课程收束——提炼和收束
实地交流和答疑。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶跃老师
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