课程背景
在座的各位同事，我们每天都在和“事务”打交道。大家有没有遇到过这些让人心累的情境：明明是一个简单的报销，却要填三四张表，找五六个领导签字。每周都要花几个小时写周报，但写了也没人看；一个项目开会碰头了好几次，最后发现大家争论的前提假设从一开始就是错的；领导布置了一个差事，我们习惯性地按照去年的模板开始做，从没想过这个差事本身是不是能够换个方式完成。
这些情境的背后，其实隐藏着一个共同的敌人——“惯性思路”和“流程冗余”。我们就像被设定好程序的机器人，习惯了按照部就班，习惯了“以前就是这么做的”。久而久之，事务变成了一种重复劳动，运行层面，我们变成了庞大机器上的一颗螺丝钉，渐渐失去了对事务的掌控感和成就感。
但有一家公司却不一样，具体来看，那就是埃隆·马斯克的SpaceX和特斯拉。那里的员工，换个角度看，哪怕是刚入职的工程师，都能够当面质疑马斯克本人提出的要求；那里的生产线，倘若发现某个流程是多余的，就一线经验说，员工有权直接叫停并提出删除建议；那里的卫星队伍，由于货品太贵、制造太慢，整个高层被撤换，换上的是一群“不懂卫星但懂破解难题”的工程师。
他们凭什么能这样？由于他们信奉两样东西：一是第一性原理——凡事回到本质去想，换个角度看，而不是模仿别人；二是五步事务法——一套能将任何复杂问题变简单的实操步骤。
本次培训，不是为了将大家变成马斯克，而是希望将马斯克队伍那种“人人都是问题破解者”的思路和事务方式，带到我们自己的队伍中来。我们将用一天的时间，一起研习怎样像科学家一样思索，怎样像工程师一样事务，怎样让我们的日常事务变得更有趣，更高效、更有价值。
无论你是做行政、做财务、做销售还是做技艺，这套办法都能帮你找到事务中的“破局点”。让我们一起，实操中，从今天开始，做一个不盲从、敢质疑、能革新的职场人。
课程收益
【课程获益】
借助本次研习，您将收获：
1. 思路升级：从“别人怎么做我就怎么做”到“事情本来应该怎么做”
· 您将领会为何模仿和复制只能带来微小的进步，而回到本质思索才能带来真正的突破。
· 您将学会在面对任何差事时，先问一句“这件事最核心的本质为何？”，而不是直接打开去年的文件。
· 您将具备识别“伪事务”的火眼金睛，不再将时间浪费在无意义的内耗上。
2. 本领拉升：掌握一套能破解事务难题的“五步操作指引”
· 您将学会怎样“有招数地质疑”领导和跨部门同事提出的要求，而不是被动接受或者盲目反对。
· 您将学会怎样在自己的事务范围内，大胆地“做减法”，具体来看，删除那些“以前就这么做”但实际没用的步骤。
· 您将学会怎样在流程精简后，运用一些小招数让自己手头的事务“快起来”，而不是瞎忙。
· 您将领会“自动化”的真正含义，明白为何不要一上来就想着用抓手破解所有问题。
3. 事务更轻松：告别无效加班，将精力花在真正要害的事上
· 您将学会识别事务中的“浪费”，减少不必要的事务量，让自己从繁琐的流程中解放出来。
· 您将学会用更聪明的方式事务，而不是更辛苦的方式事务。
· 您将体验到破解难题、精进流程带来的成就感和乐趣，而不是日复一日的枯燥重复。
4. 队伍协同更顺畅：领会并践行“对事不对人”的坦诚信念
· 您将领会为何“你好我好大家好”对队伍是危险的，以及怎样用建设性的方式提出不同意见。
· 您将弄懂怎样跨层级、跨部门寻求支援和资讯，而不是固守在自己的小圈子里。
· 您将和队伍一起，构筑起一种“敢于试错、迅速改进”的共同语言和事务氛围。
【课程标的】
完成本课后，您将能够：
· 用自己的话解释何为“第一性原理”，并区分它和“比较思路”的不同。
· 识别自己事务中至少3个“比较思路”的例子。
· 按照五个步骤（质疑，删除、简化、加快、自动化），对一个自己手头的事务差事或者流程开展复盘和精进。
· 运用“五次为何”法，对一个事务要求开展溯源拆解。
· 在小组碰头中，针对一个给定的实例，提出具体的“删除”建议。
· 说出马斯克五步事务法的至少两个推论（如跨级交流、态度比本领要害），并领会其含义。
课程大纲
单元一：换个脑子想问题——像科学家一样思索
单元标的：支援员工领会“第一性原理”这个概念，能够区分它和日常“比较思路”的区别，并激发大家对“回到本质”思索的兴趣。
一、我们是怎么被“套住”的？——认识“比较思路”
（一）生活中的“大家都这样”
1.有趣的实验：实地提问，为何奶茶店都排队？为何电影票都是爆米花味？
2.事务中的“模板倚重”
3.“比较思路”的陷阱
（二）换个角度看世界：何为“第一性原理”？
1.拆掉思路的墙
2.从亚里士多德到马斯克：简单引见概念起源（每个系统都有一个最基本的命题）
3.视频/故事分享：播放一个简短的视频或者讲述马斯克在俄罗斯买火箭受挫
（三）我也能够用的第一性原理——三步法简化版
1.第一步：打破砂锅问到底（找到本质）
2.第二步：拆成积木块（拆解要素）
3.第三步：重新搭积木（重构方案）
课堂操练：猜猜这个多少钱？——计算“白痴指数”游戏
单元二：动手破解难题——像工程师一样事务（五步法上）
单元标的：使员工掌握五步事务法的前两步，学会在事务中主动质疑和勇于删除，成为流程的精进者而非被动执行者。
一、第一步：我凭啥听你的？——学会“有招数地质疑”
（一）质疑≠抬杠：重新定义“质疑”
1.澄清误区
2.从“接受差事”到“领会差事”
3.最危险的就是“聪明人提的要求”
（二）怎么问？——“五次为何”实操法
1.情境还原：领导说：“小王，这周五之前将所有项目的档案都电子化归档一下。”
2.实地上手：带领大家一步步用“五次为何”追问。
3.结论：经过追问，可能最终的差事变成了“找到三年前那个项目的要害档案开展电子化”，而不是“所有项目”，事务量瞬间减少90%。
（三）找到那个“人”：要求必须追溯到源头
1.拒绝“部门甩锅”
2.领会初衷
3.小贴士：用请教的口吻，而不是质问的口吻
二，第二步：大胆地做减法——删掉那些没用的
（一）“以前就这么做的”是最大的坑
1.惯性陷阱
2.“伪事务”的典型特征
3.交流环节：请大家匿名在纸条上写一个自己事务中觉得“最没用、最想删掉”的步骤或者表格，收上来随机念几条，实操中，引起共鸣。
（二）怎么删？——“10%要则”的启示
1.马斯克的狠招：大胆删，就一线经验说，删到你觉得不能再删了为止。
2. 分步操作：
·清单法
·价值判断
·试点删除
（三）小心！这些不能删
1.核心红线：法律法规强制要求的，保障基本人身安全的、直接影响货品核心功能的，这些不能删。
2.区分“必要”和“形式”：比如，运行层面，财务合规是必要的，就一线经验说，但复杂的层层签字审批可能只是“形式”。我们要保留“必要”，精进或者删除“形式”。
3.先僵化，后精进，再固化：对于新手，建议先遵守现有流程，领会其目的后，再尝试提出删除建议。
课堂操练：帮行政部“减负”
单元三：动手破解难题——像工程师一样事务（五步法下）
单元标的：使员工掌握在精简后的基础上开展精进、提速和引入抓手的正确办法，领会顺序的意义，并弄懂马斯克队伍的运作信念。
一、第三步：顺手的事儿——将留下的部分做顺
（一）别在没用的东西上浪费精力
1.血的教训：马斯克在特斯拉的教训
2.正确的顺序：先做“要不要做”（质疑和删除），换个角度看，再做“怎么做更好”（简化和精进）。
3.
实例：
倘若我们没有删掉“写新闻稿”这一步，而是去精进它，换个角度看，比如培训行政部用更高级的排版软件，买更好的相机，那依然是在浪费时间。
（二）怎么精进？——让事务更丝滑
1.合并同类项
2.化繁为简
3.模板化/清单化
二，第四步：跑起来！——让事务变快
（一）快≠着急，实操中，快=减少等待
1.找“卡点”
2.消除等待
3.给自己设个倒计时
（二）怎么快？——小步快跑，往细里说，及时反馈
1.交付“最小可用品”
2.主动催助推度
3.
实例分享：快递小哥为何快？
三，第五步：上家伙！——用抓手解放自己
（一）别一上来就想着用高科技
1.马斯克的另一个教训
2.什么时候上自动化？
3.自动化≠机器人
（二）马斯克队伍的“生存法则”（推论分享）
1.打破层级
2.态度第一
3.对事不对人
4.拒绝光说不练
课堂操练：给你的事务“体检”
单元四：我们都是“马斯克”——让好办法成为习惯
单元标的：收束课程强化记忆，激励员工将所学运用到日常事务中，并鼓励大家成为新事务方式的倡导者。
一、课程核心心法回顾
（一）一个思路：回到本质
1.遇到问题，运行层面，先问“最核心的目的为何？”
2.别被别人的做法带偏，从实践看，想想“从物理学角度看，这件事应该为何样的？”
（二）五个步骤：按照顺序来
1.质疑：不盲从，运行层面，问五次为何。
2.删除：大胆砍掉没用的。
3.简化：让剩下的变得好用。
4.加快：消除等待，落地时，并行推进。
5.自动化：用抓手固化，从实践看，从实践看，解放自己。
（三）一个心态：我是主人
1.我不是流水线上的螺丝钉，我是自己事务的规划师和精进师。
2.我有权利、也有责任让事务变得更简单，更高效。
二、未来的挑战和承诺
（一）运用时会遇到的“拦路虎”
1.别人说你“事儿多”：当你质疑时，可能会有人不领会。没关系，实操中，用结果证明自己。
2.自己懒癌发作：新办法开始会有点费脑子，从实践看，但一旦养成习惯，就会受益无穷。
3.害怕失败：马斯克说，换个角度看，犯错没关系，错了不认错才不行。大胆尝试，迅速改进。
（二）集体承诺
1.请大家在卡片上写下，运行层面，未来一周内，具体来看，自己打算尝试改变的一个最小行动。
2.请几位同事大声念出自己的承诺。
3.请大家将卡片贴在工位显眼处，互相督导。
课程小结：用马斯克的思路办法搞定事务难题！
老师简介
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博闻智咨询|王伟老师
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全体员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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