课程背景
经由新选举所选出的每一位国 家 领 导 人代表着十个国家中的每一个国家，在实际应用里，每一位领导人（每组参训者）必须完成他们对该国选民的承诺，不管手段怎样。故而必须在充满诽谤、密谋、金钱和政治手腕的环境中达成承诺，每组参训者必须抓紧他们选民和邻国的诉求，同时艰难地和其他有信念隔阂、缺乏信任以及不良交流的国家周旋达成共同标的。进程中会形成、终止和重组，实操中，但在每位国 家 领 导 人五年任期结束之前，就一线经验说，所有国家必须成为真正团结的国家联盟。
《还原联合国》强迫参训者处理相互倚重队伍间的压力和障碍，本课强烈地呈现出-有效交流和卓越结晶间的强大关系。为了达成各个国家队选民的承诺而且成为一个国家联盟，所有队伍必须根据其他国家诉求和期限，在正确的时间内将正确的资源给正确的人；当参训者离开课程后会发现每一个人在组织中都是一个供应商也是一个买方，每一个部门彼此串连，形成一个完整的买方服务链。
课程收益
转变观念，认识到做好跨部门交流需要构筑起责任思路、服务思路和双赢思路
掌握3个1的交流要诀，清楚做好跨部门交流需要学会换位思索，领会别人，有本领以同理心体会对方的感受
弄懂四种协同方式，并能够运用和之对应的交流打法
意识到在未来和他人协同时，尊重个性化的智能、情感，整合差异不排斥是破解难题，并获得良好人际关系的要害
掌握处理冲突的办法
【课程特色】
乐在其中，激动人心
可在短期内转化为学识
交流以及参与性强
实践式研习
简单，实际并能抓住参与者的眼球
游戏中演绎真实
更要害的是:这些学识能够运用在事务环境中
课程大纲
跨部门交流和协同的定义
1、没有完美的个人，只有完美的队伍
没有完美的部门，只有完美的公司
3、协同分为内部协同和外部协同
二、跨部门协同的四个演进阶段
1、齐心协力
2、各自为战
3，抵触对抗
4、众志成城
标的不同
二、利益不同
三、缺乏信任
四、惧怕冲突
五，投入不足
六、逃避责任
七、无视结果
怎样达成跨部门协同
硬激励： 制度——强制强迫
2、软激励：态度——心甘情愿 本领——掌握办法
二、让跨部门协同形成信念
跨部门协同的思想
2、跨部门协同的抓手
3、跨部门协同的行为
4、跨部门协同的习惯
三、跨部门协同的五个演进阶段
传播阶段
2、落实阶段
3、复制阶段
4，习惯阶段
5、环境阶段
四、跨部门协同的制度保障
1、标的一致
利益驱动
3、责任承诺
4、督导查验
5、及时奖惩
6、改进拉升
冲突的类型
对冲突的三种看法
三、破解冲突的五种办法
四、何时采用携手式破解冲突的办法
五、何时采用妥协式破解冲突的办法
六、何时采用竞争式破解冲突的办法
七、何时采用迁就式破解冲突的办法
八、何时采用回避式破解冲突的办法
九、五种冲突破解办法的对比拆解
跨部门协同的心理误区
民意代表
2、领主
二、跨部门协同的正确定位定位
三、跨部门协同的四类关系以及指导要则
1、服务协同关系
将下一个环节作为直接买方
梳理市场链，明晰前后环节
谁贴近买方，谁就是指挥棒
2、指导协同关系
有针对性地组织培训
担任专精指导人
做好实地支持和指导
定期会议交流
3、管控协同关系
制度流程类管控
临时性要求
4、情感协同关系
及时伸出援助之手
让情感账户存款成为有效存款
跨部门交流的三要素
跨部门交流的三环节
三、识别真假交流
四、跨部门交流和协同的七大要则
1、跨部门交流和协同的平等要则
2、跨部门交流和协同的感知法则
3、跨部门交流和协同的金钥匙
4、跨部门交流和协同的黄金法则
5、跨部门交流和协同的铂金法则
6、跨部门交流和协同的对事不对人的要则
7、有情绪时不交流的要则
五、跨部门交流互助会
1、谁发起谁主持会议
2、运用脑力激荡法
3，形成会议纪要
4、责任人签字承诺
5、谁发起谁负责督导
6、向上级领导报告备案
时间流程表
时 间
项 目
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。